薪酬績效哪家強，制度體系學"藍翔"？職場頭條網

今天上午看到有小夥伴問到『國內薪酬績效體系做的最好的是哪家公司，他們是具體怎麼做的，我們老闆要我設計個薪酬績效制度，我找個最好的公司拿來參考一下』。

這個場景大家是不是都特別熟悉，我們經常可以在一些HR的群裡看到有一些小夥伴問到類似問題，需要找一些標杆企業的體系來借鑑用一下。我們在學習管理學相關知識的時候標杆學習案例學習自然是一個非常好的方式，但是學習了標杆企業的制度是不是就可以直接拿來主義那就是值得思考的問題了。

還是先回到薪酬績效哪家強這個問題？

雖然我也學習過不少標杆企業的一些人力資源體系，但是你要讓我說哪家強，這個問題的確是難倒我了，『文無第一，武無第二』，要說什麼制度哪家公司比較好這個的確是難來比較了，即使全部攤開在大家的面前也無從比較，為什麼難就是無法找到合適的判斷標準了？什麼樣的薪酬體系才算更好，什麼樣的績效考核才更好，這個真的無法比較。

雖然無法比較優劣，但是我們可以去發掘去了解這些公司的某個制度體系解決了什麼問題，這些制度帶來了什麼好處，如果你能更深入一步那還可以看看，這個制度解決問題的同時是不是會帶來一些負面的作用，或者這些制度不能適用的場景。

比如早幾年前，萬科碧桂園這些房地產標杆企業推出了跟投成就共享這樣的機制。跟投制度好在哪裡，解決了哪些問題？

在一些傳統的項目制類型的公司中有一個比較擔心的事情，就是項目進度到了一半，裡面關鍵的人跑掉了，影響了項目的進行。跟投機制就很好的和員工綁定在一起了，至少在這個項目的結算週期裡面員工離職的概率就大大降低了，這就解決了一個巨大的痛點問題。同時還有一個很大的好處，我們知道績效問題對於企業來說是個終極問題，績效問題如何解決，除了

能力和工作方法以外，另一個關鍵因素就是員工的工作動機了，很多公司的績效方案看似完美，但是最終失敗的原因就是無法調動員工的積極性。跟投機制讓員工自己真金白銀投入到其中，再偷懶的員工也不會和自己的錢過不去麼。

既然好處這麼多，那就學習一下麼，於是一時間很多地產公司紛紛效仿學習這個制度。但是總是沒有完美的制度的，像跟投制度在地產行業還可以大家普遍有樂觀的預期的時候自然容易推行得下去，但是如果在宏觀行情不好的時候怎麼辦呢，在一致預期業績達成比較難的時候員工會接受這樣風險更高的跟投制度麼？大的知名的地產公司可能還好一些，對於員工吸引力控制力要強一些，他們有實力能扛過去甚至在這個階段還能擴大市場份額，但如果是一般的實力不足的公司推行這種制度呢？那豈不是把員工往外趕了。

接觸過不少杭州這邊的阿里系公司，這些公司很自然把阿里的一套體系都搬了過來，但是這個"形"是搬過來了，"神"沒搬過來啊，招的人到底根據什麼標準定級都搞不清楚，員工的晉升也沒標準，更關鍵的是給得出級別，但是給不出對應級別的薪水，那你把這套東西搬過來又如何呢？

所以大家也不要迷信大公司迷信龍頭公司，適合自己的才是最好的。有一些公司做得很好，更多是因為做對了一些事情掌握了一些關鍵的技術和資源，甚至可能外面聽起來不錯但是內部人力資源的一些制度體系還是一團糟。要知道人力資源體系做的好不好很多時候並不是決定公司在一定階段快速發展的關鍵，只是如果公司發展到了某些階段如果還沒做好可能會有影響了，影響也可能有大有小，僅此而已。

標杆公司我們當然還是要學，學什麼，怎麼學？

學什麼，怎麼學，前面也提到了，就是學習這些公司制度好在哪裡，解決了哪些問題？多學學多看看我們就知道了一個完美的體系應該是什麼樣的，這樣真到了自己做的時候去靈活運用權衡取捨就好了。

比如說我們總結下來好的績效體系都具備下面一些要素：

1、戰略一致性，個人目標必須和部門目標組織目標相統一；
2、完整性，這個完整指所有員工、所有主要工作職責、整個工作週期、正面和負面的反饋；
3、實用性，簡單易懂易用；
4、有意義，評價的結果能作為重要管理決策的依據；
5、明確具體性，能給員工具體詳盡的指導，告訴他們組織對他們的期望及如何達到這種期望；
6、績效辨別性，能夠幫助識別不同績效的員工，能夠區分有效行為和無效行為；
7、可靠性，不同考評人得出的績效評價結果應該是相近的；
8、有效性，績效衡量指標應該只包括重要的績效構成因素，而不去評估超出員工控制範圍的績效內容；
9、可接受性和公平性，能讓多數參與者認為過程和結果是公平的；
10、參與性，應能夠利用不同渠道獲得信息，所有員工都可以參與部分環節，提出自己的想法；
11、開放性，沒有秘密，以事實為依據，開放的，誠實的；

12、可糾正性，降低人為主觀因素，建立申訴程序；
13、標準化，不同時間不同人進行績效評價結果應該保持一致性，需要對評價人進行持續培訓；
14、倫理性、符合倫理道德標準，保護個人隱私。

那你在設計或者優化自己公司的績效體系的時候，逐條去對比就好了，找到需要調整修改的問題點，這樣就比較容易生成更可靠的制度了。