萬科作為中國房產行業的龍頭企業，在人才管理、組織能力建設以及人力資源如何鏈接業務戰略等方面留下了寶貴的探索經驗。
許鋒博士將其總結為以下三點，適合企業以及HR朋友們反覆學習，並付諸實踐。
01組織能力的建設優於業務戰略
如果沒有合適的人，沒有匹配的組織能力，再好的業務戰略也沒用，所以人才戰略是優於業務戰略的。萬科過去高速發展的35年時間裡，每一次業務的調整、組織架構的設計，都能夠看到組織能力對應業務相匹配的調整和建設。
為了滿足業務的高速擴張，萬科從1999年開始啟動“海盜計劃”，瘋狂吸納以“中海外”為首的優秀房地產企業的優秀人才；為“千億級企業”提前儲備人才，萬科從2007年啟動了
“社會精英人才計劃”，從寶潔、百安居、麥肯錫等等這樣千億企業中挖掘了不少優秀人才。除此之外，萬科的人力資源部還有一票否決制。意思就是如果萬科要投資一個項目，確定一個戰略方向，擴張一個區域，如果人力資源部覺得能力跟不上，沒有合適的人可以頂上，這個業務可以不做，這個區域可以不去，人力總監可以有一票否決權。
現在很多企業是做不到的，這反映出像王石這樣的創始人對人力資源的重視，以及人力資源部門在整個公司的地位。
02事業合夥人制度
萬科是一家非常重視職業經理人的選拔、培養、共識以及激勵的企業，率先在行業內提出了“事業合夥人制度”，它與大家熟知的合夥人機制還不太一樣，合夥人前面一定是加了事業兩個字的。
萬科談事業合夥人有四個共，
一是共識、二是共創、三是共擔、四是共享。共識指的是價值觀要一致，即對整個公司業務的方向和對整個公司未來的思考要一致，要有共同的理想和價值觀；
共創指的是一起來創造價值，共同創造萬科美好的明天；
共擔就是共同承擔風險，原來職業經理人制度中間重要的一個問題就是風險是不共擔的，出了問題職業經理人拍屁股走人；事業合夥人機制下風險共擔，如果出現了問題，股東可以先跑，職業經理人要墊後的。
共享就是分享，有超額利潤了，我們可以分享微薄的利潤。
03教科書級幹部管理的策略
萬科的幹部管理制度是非常完善的，從1999年開始推出校園招聘“新動力計劃” 儲備幹部，到“幹部輪崗”、“幹部培養”等，都是教科書級的管理制度。
萬科內部有明確的幹部調動制度，萬科的城市總一般兩到三年必然會經歷輪崗，這是培養幹部綜合能力，打破組織固化的重要手段。
很多企業在這方面是不敢嘗試的，或者嘗試的範圍很小很侷限。“他原本的工作乾的好的好，輪崗去了別的崗位，會不會對業績有影響，或者說他不願意去，是不是就會流失一名幹部”。
萬科的幹部輪崗制度是做的非常堅決的。早在2000年，萬科對當時的北京、上海城市總進行對調，結果兩人都不願意，王石表示：“經理人調動是公司人才培養制度的安排，制度既然制定，就得執行！”
結果兩位總經理離職，引起廣泛震動，但最終並沒有影響上海和北京的業績增長，北京的銷售額甚至比上一年翻了一倍。
另外，萬科在青年後備幹部的培養方面也有很多成功實踐經驗。例如在2007年提出的
“珠峰計劃”，旨在用活、育好關鍵崗位的幹部及其後備人才，每年從各區域公司選拔100位年輕後備幹部，由鬱亮、王石等高層親自擔任導師。一方面總部可以更好地發掘區域公司的高潛人才，發現幹部、用好乾部；另一方面，可以給予青年幹部更多的上升空間和關鍵歷練的機會。
04總結
與其胡亂摸索，不如多多聆聽名家指點！萬科在人才管理上的成功實踐經驗，值得每一位HR從業者認真研習！
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