导读：甲方乙方，像是两个无法调和的矛盾群体，他们之间有着说不清、说不尽的恩怨情仇，不管我去问甲方对乙方的看法，还是我问乙方对甲方的看法，均是很少收获好的评价。
但他们之间的合作却是紧密、频繁的，在很久之前，我考虑过如何写一篇文章，去拆解、化解他们的矛盾。
我曾数次动心起念，也曾数次写过开头，但我最终不得不承认，我很难从将他们各自角度结合，然后找到调和点。
或许是我急于求成，我意识到自己似乎可以换一种方式，去具体的拆解其中一方所面临的问题，从而使另一方能真切的感受、理解到对方所面临的实际情况。
于是就有了这篇文章，我将从公认的强势方，也就是甲方的对接人来先行讲解他们的现状、面临的问题。
说起甲方，如果我站在乙方的角度，甲方自然是“金主”的角色，但每个乙方都能体会到“金主”的钱并不好赚。
造成这种印象的原因，无外乎含糊不清的需求，多次盲目的改稿，导致乙方许多工作“毫无意义”。
因此，当我站在乙方的角度看向甲方，只能说是又爱又恨，即不满于对方的“不专业”，又期待着对方的“结款日”。
但这篇文章并非是去激化双方矛盾的，乙方许多所持的看法与观点，实际上是受限于人类个体认知局限性导致的错误看法、观点。
既然乙方没有亲身体会甲方所面临的环境，导致认知上存在局限，所以对甲方的含糊需求与盲目改稿无法理解，那么我们就一起看看甲方面临什么。
甲方在面对乙方时，是企业的决策化身，似乎掌握着方案的最终决定权，但实际上乙方所对接的甲方从来没有最终的决定权。
对于许多企业来说，负责对接的人大部分不是直接的决策者，原因很简单，涉及项目的决策，出于防范风险，权利管控目的，通常会由上级进行决策。
也就是意味着，职员负责对接的工作通常有主管负责把控决策，主管负责对接的工作通常有经理负责把控决策。
这种上级的参与，主要目的在于，上级领导对企业的目标、信息具有更多的掌控度，而出于节省时间资源的角度，上级领导通常不会参与对接工作，毕竟对接是一件繁琐的工作，对上级来说价值较低。
那么对于负责与乙方对接的甲方来说，便面临一个问题，那就是很多时候上级似乎没有明确的思路，只是给出了一个大体的方向。
甲方的实际对接人，则需要与乙方共同进行方案的探索与尝试，此时我们之前说的那两个问题就会得到凸显。
在这个事后，我们来拆解一下乙方对甲方最为不满的地方，看看甲方面临什么，我相信乙方看到甲方面临的现状，也是可以理解甲方难处的。
- 1. 需求模糊
- 对于甲方来说，上级安排工作时并不会详细讲解，只是提供一个框架，因此甲方也很迷惑于上级的具体需求。
- 2. 多次改稿
- 甲方由于对需求的模糊，与乙方尝试性建立方案，提交领导后由于与领导需求的误差，多半会引起领导的不满，从而不敢继续深入询问，只能再次尝试方案。
- 3. 无法定稿
- 这种多次尝试的方案，通常会逐渐消耗领导的耐性，在领导的怒火爆发之前，通常无法对方案进行确定。
这样看来，实际上负责对接的甲方面临着比乙方更大的压力，毕竟对于乙方来说其不需要面临来自领导的怒火。
而负责对接的甲方，往往在两者之间不断徘徊、沟通，既要承担来自领导的压力，也要承担来自乙方的不满。
其实写到这，突然有点可怜负责对接的甲方，毕竟背负“污名”的是他们，享受“成果”的是领导。
你们看我时而张狂、时而收敛，你们笑我踌躇笑我犹豫，但你们不懂我的伤与痛，因为我是夹在中间的甲方对接人。
前面我们说了甲方对接人的实际“惨状”，但我并不想止步于此，我感觉有些地方似乎说的还不够透彻。
我觉得如果想要更加体会甲方对接人的难处，那么我们不妨更加深入一些，看他在企业内部的彷徨，看他在企业内部的纠结，看他在企业内部的不知所措。
而在这之前，我们先来看一下甲方对接人在企业中的实际职责，来帮助我们了解是什么在影响着他产生纠结的情绪。
01 甲方的认真负责
现在我们设想一下，乙方感到苦恼不满的原因，表面上来自于甲方的模糊需求与多次改稿，实际上深层原因是甲方在认真的对待其所进行的对接工作。
这或许有些难以理解，但我们可以反向的来考虑这个问题，如果甲方不认真对待工作，那么乙方必然不会出现不满与苦恼，如果甲方是以消耗领导耐心去完成工作，那么对乙方的实际方案质量并不会有过高的要求。
从而实现和谐的结局，也就是甲方对方案质量不进行约束，而是要求提供多种方案呈现给领导，自然甲乙双方对接人，可以轻松达成一致。
在这里我认为还是需要举一个例子来强化一下这个概念，现在我们假设甲方需要为一个产品设计一种配色，找到乙方后的场景。
“你好，我们现在需要设计一款配色，我希望这个配色高端大气，要有五彩斑斓的黑”。
对于乙方来说，接到这种需求自然是满头的问号，但这恰恰是甲方思考的结果，无非是这种思考没有专业基础支撑，呈现出来的是无法解读的需求。
乙方不得不绞尽脑汁去考虑五彩斑斓的黑，自然也需要付出相应的努力，最终却无法定稿，从而对甲方产生不满。
不过这恰恰是最能快速定夺方案的甲方，原因在于甲方对接人具有清晰的思路，可惜的是这种甲方对接人并非多数。
“你好，我们现在需要设计一款配色，我希望这个配色高端大气，你们提供几个方案看一下”。
而这种需求对于乙方来说，只需要从设计库中抽取出几种配色方案，统一呈现给甲方，过程还是比较轻松的。
而恰恰是这种方案无法定夺，原因在于甲方的对接人没有去考虑方案，对整个方案甚至没有建立基础印象，所谓的对接工作，不过是应付工作，自然无法使领导满意
因此，那些提出复杂请求的甲方，可能反而是认真参与这件事，并详细考虑过项目内容的人，乙方的不满，可能是来自于其所提交的需求过高。
02 甲方的集体利益
对于企业来说，其生产资料，是通过劳动者使用生产工具，创造劳动价值，从而为企业赚取资金，使企业得以在市场竞争中存活。
而对于企业来说，利益实际上是收入与成本之间的差值，许多企业出于风险、危机意识的导向下，会更加注重于对成本的控制。
那么，当这种对成本的控制，具现于企业的行政管理之中，甲方对接人在负责对接项目时，就难免不去考虑成本的问题。
当然，这个成本并非预算，因为甲方对接人并没有负责预算的权限，其更看重的是方案能否符合预算价值。
那么，是对成本的考虑使得甲方对接人不得不去提高要求吗？实际上我认为如果这么说就有点过于无情，似乎是甲方对接人为了自己的利益去将压力转移到乙方，即使这本就是乙方的责任。
不过我觉得并非如此，我认为甲方并未是为了自身的利益进行的高要求，或者说并非是为了自己获得加薪、升职而进行的这种高要求。
为什么这么说呢？原因很简单，我们不得不去从文化影响下的个人行为倾向来解读这种行为，这听起来很复杂，但实际上是一个很简单的道理。
“上学时，我们成绩落后时，老师会说我们的成绩拖了全班的后腿，从来使我们感到羞愧”
但我们为何会感到羞愧？原因是我们的文化倡导集体的荣辱与共，当我们面临与集体分歧时，我们会更倾向于满足集体的利益。
“对于甲方对接人来说，过高的要求会引起乙方的不满，乙方也会将这种不满进行表达，但甲方考虑到企业的集体利益，仍会坚持底线。”
那么甲方对接人的多次改稿与高要求，实际上是出自于对自身企业的利益争取，是为了确保自己所在集体的整体利益。
因此，我们真的可以埋怨甲方对接人吗？
我们再来梳理一下，乙方不满于甲方主要在于过高、模糊的需求与多次的改稿，而甲方如此做的目的在于对以认真负责的态度去维护自身所处集体的利益。
而乙方在承接甲方需求工作时，实际上也是希望以合作共赢的方式去满足需求，那么为何双方互为不满呢？
其实还是在之前我们只是提及，没有详细拆解的问题，就是需求的模糊与多次的改稿，其实我本来是准备将这两个拆开来写。
但仔细想想，模糊的需求与多次的改稿，两者之间是一种因果关系，那么就可以放到一起来看看。
同时，由于这篇内容主要是讲解甲方对接人所面临的问题，因此我将聚焦于甲方对接人，提供一种既能完成工作，又不会引起乙方不满，从而使合作过程更为顺畅、和谐的办法。
01 需求分歧
正如我们之前说到的，甲方对接人的背后实际上是有具体负责决策的领导，而这名领导并不会过多的参与到对接工作之中。
而职级带来的沟通隔阂，使对接人并无法详细、详尽的了解到领导真正想要的方案，当然，领导可能也没有能力、没有义务给出具体的方案。
那么身为甲方对接人，对领导的需求不清晰，又希望尽可能的为集体争取利益，那么最好的办法只能是以极高的要求去提出需求，尽可能的提升方案质量。
不过由于这种需求模糊的存在，对接人提供的路径往往是无法与领导契合的，原因在于由于接触信息的不同，导致两者之间对目标的认知不同。
“设计产品包装，对接人认为是需要打开新的市场，但领导目的是为了对竞争产品进行卡位”。
这两者就导致了两种不同的设计路径，一种是为了契合目标用户审美，另一种则是尽可能的对标竞争产品，针对竞争对手弱点进行产品设计。在这里我以手提箱做例子
“比如目标群体是青年人，那么以目标群体为主的最终设计是追求外观；而以竞争对手作为目标，对方的弱点比如是容量不足，那么针对性的便是更大的容量”。
那么如何具体的去化解这种分歧，从而更快的确定方案，减少与乙方的摩擦，并提升领导对我们的赞许？
02 思想扭转
我在前几年，其实一直都在进行着对接的工作，初期来说对接是一件很痛苦的事，直到我后来扭转一个误区。
原先我在了解需求时，总是习惯于内部沟通建立好一个明确的需求框架，比如手提箱来说，我希望内部能确定尺寸、能确定大体的款式、能确定基本的材质。
而乙方则是帮助我们将我们脑海中的产品，进行实物的设计与具现，这使我甚至是我的领导都感到非常苦恼，因为乙方很难将我们脑海中的产品进行设计与具现。
后来我意识到，其实我和领导之间的沟通，在脑海中的产品并不具备设计、具现的先决条件，我们不过是比消费者稍微懂得多一些，但并不具备对产品进行设计的能力。
因此，从那以后我们便开始转变思想，而思想一经转变，和乙方的合作便表现的更为愉快了起来。
03 需求对接
那么这个思想的转变具体是什么？那就是我和领导两个人，不再具有对产品的执念，我们不再去考虑产品的具体设计。
我们只负责一件事，那就是考虑这件产品的目的是什么，在这里我还是拿手提箱去举例。
“以前：手提箱如何设计？我们是要多大的尺寸？现在市场上什么款式比较受到亲睐？”
“现在：我们的手提箱想要实现什么目的？设计方向是什么？”
这种思想的扭转，使我们的需求对接工作更加简单，以往我要提供给乙方许多思想，而现在我只需要一句话。
“这个手提箱，目标群体是青年人，我们希望可以尽可能的节省制作成本，并符合青年人的新潮、酷玩需求。”
通常我们会再提供几张喜欢的现有风格，然后提交给乙方团队，有趣的是，这种需求看起来很模糊，但我们惊讶的发现远比我们原先具体的需求要更容易一些。
因为乙方的设计团队比我们更了解材质、更了解尺寸，更了解造价等等实际的操作因素。
04 需求讲解
但这并不意味着结束，因为很多时候乙方提供了相应的设计方案后，我的领导在提交上级领导时却屡屡碰壁。
于是我们后来又对乙方多提了一个需求，便是我们希望设计图纸中包含设计的思路，从而使我们更好的决定。
从那以后，乙方的设计方案中都会详细讲解为何要用这个材质，为何要用这个图案与色彩，为何要用这种尺寸。
从那以后，我们便再也没有对方案质量担心过，也再也没有面临上级领导无法定稿的情形，反而获得了上级领导更多的赞许。
为何？我在这里模拟一个非常有趣的场景，这个场景是许多甲方对接人面临的问题。
“领导，您看一下这几个方案，看是否满意；喔，这个方案不错，但是这个颜色我觉得不合适”。
好吧，对于许多对接人来说，颜色不合适便给领导再推荐几个颜色，但却往往发现领导也拿不定主意，只是会说再让设计出几个样子看看。
但当我们以新的方式去拿到详解后，与领导沟通则出现有趣的情境，当领导说觉得不合适时，我们不会提供更多的配色选择。
“领导，为何要采用这个颜色，原因在于这个颜色与生活中常见的警示色相近，更能引起用户的注意，同时根据全网的销量筛选，这个颜色具有更高的转化率，同时也更受青年群体的喜欢，符合我们的目标”
通常领导听到这种解释，不仅会更快的作出决定，更可以对我们的专业性做出高度的认可。
有时候，专业就是这么简单。
本期从甲乙双方矛盾立足，切入甲方的实际现状与问题，并为身处纠结地域的甲方提供了一种更好的需求对接方式。
我认为想要让甲乙双方握手和解，仅仅通过思想上的转变，或是认识到对方的难处可能并无法全部实现。
因此，既然甲方对接人本身也不喜这种对接方式，那么不如试试新的方式，来迈出双方和谐的第一步。
实际上，乙方在对接过程中也有许多的问题，或许未来有机会，也会写一篇针对乙方的内容，当甲乙双方均迈出了第一步。
似乎以后我可能在网络中看到“甲方兄弟不容易”、“乙方兄弟辛苦了”。
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