學習傾聽深處

小馬里奧特(J.W. Marriott, Jr.)是萬豪國際酒店集團(Marriott International)的董事長和CEO,是創始人老馬里奧特的兒子。和父親一樣,他喜歡走動式管理,以四處巡視旗下酒店為樂事。

他有一次巡視一家酒店,注意到顧客對餐廳女招待的服務評分不高。他問經理問題出在哪裡,經理說不知道。但是,小馬里奧特注意到了經理不安的身體語言,接著問女招待的待遇是多少。得到回答之後,他接著問為什麼待遇比市場標準低。經理說:加薪要總公司決定,而他不想提出來。

對話不過30秒,但是小馬里奧特發現了三個嚴重的問題:第一,總公司管得太多。第二,高層重視利潤勝過顧客滿意度。第三,經理不敢提加薪要求,說明他的上級是糟糕的傾聽者。當然,小馬里奧特解決了所有三個問題。

這是例子,是個關於怎麼做決策的完美案例,可以用來說明管理大師彼得·德魯克指出的決策的第一個要素:確實瞭解問題的性質,真正特殊的、偶發的問題是很少的;如果問題是經常性的,那就要通過建立規則或原則的決策來解決。小馬里奧特正是如此,從一個看似特殊的、偶發的事件中,發現了三個經常性的問題。

但是在小馬里奧特看來,這更是一個關於傾聽的案例。他說:"我所做的,只是改變這位經理什麼都不說的習慣,並且告訴他,有人願意傾聽他的問題——這是他的上級主管顯然不願意做的事。"小馬里奧特很重視傾聽,也善於傾聽。作為傾聽式CEO,他至少有十點經驗值得其他經理人學習。

一、傾聽基層員工。小馬里奧特習慣直接聯絡各個部門、各個層級,直接傾聽員工的聲音,而不是依靠資深員工的彙報和聽報告。

二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中,發現對方想要隱藏的信息。

三、善用自己的身體語言,表示自己對正在談論的主體很有興趣,不要目光遊離,或者不耐煩地敲著鉛筆。

四、保持適當的沉默。"事實上,要自己不開口,讓別人一直說,尤其別人說的老是言不及義,那實在是一種折磨。然而,這個技巧一定要學。"保持適當的沉默,還意味著不要太早表示自己已經作了決定,讓員工可以無拘無束地討論。

五、不要以迷人的表達方式,來判斷信息是否準確。小馬里奧特手下有位口才極佳的主管,善於把錯誤的推斷說得悅耳動聽、合乎邏輯。小馬里奧特終於發現:"一個人能言善辯、善於表達,並不表示他的想法都正確。相反,有些人內向害羞、不善言談,他的話可能值得一聽。"

六、不要選擇性傾聽。想聽好消息、忽略壞消息是人之常情,小馬里奧特也犯過這個錯誤。在上個世紀80年代末,酒店業的過度擴張已經很嚴重,但是小馬里奧特盲目自信,只把注意力放在正面的消息上,對於負面消息則裝聾作啞,最終付出了慘痛代價。小馬里奧特總結說:"選擇性傾聽,幾乎和完全不傾聽一樣糟糕。"

七、要主動傾聽,也就是說,要提問。同上級有不願意聽壞消息的天性一樣,下級有報喜不報憂和多一事不如少一事的天性。因此,經理人要學會提問。"這個技巧對高層主管特別重要(董事長、總經理),這些人因為位高權重,通常與資淺的員工不那麼親密。"小馬里奧特推薦問這樣一個具有神奇效力的問題:"你認為呢?"

八、傾聽顧客。"在萬豪,我們依靠顧客告訴我們,哪些做對了,哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務的唯一方法。"比如,酒店以前為了美觀都儘量把插座隱藏起來。通過調查商務旅客,萬豪發現插座需要調整:隨著筆記本電腦的流行,商務旅客希望房間裡的插座要看得見,而且要隨手夠得著。

傾聽顧客是來自老馬里奧特的優良傳統。萬豪最早是開餐廳的。1937年,老馬里奧特在巡視機場附近的餐廳時,發現很多乘客買三明治和熱咖啡帶走。通過詢問顧客,老馬里奧特發現了關鍵所在:乘客喜歡在飛機上吃東西。於是,萬豪找到美國東方航空公司合作,開始了提供航空食品的業務。

九、化傾聽為行動。聽到問題之後,要解決問題,不管是顧客的問題,還是員工的問題。這才是傾聽的本意。

十、要知道什麼時候該停止傾聽。到了某個時候,必須停止辯論和收集事實,要根據已經擁有的信息來做出決定。

小馬里奧特認為:知道什麼時候停止傾聽,是測試公司整體傾聽技巧的關鍵時刻。顯然,小馬里奧特不僅自己傾聽,還在打造公司整體的傾聽能力。善於傾聽的小馬里奧特,帶領善於傾聽的萬豪,進入了被管理大師吉姆·柯林斯在一書中讚譽的"高瞻遠矚的公司"的行列,跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。