明清時期，晉商在所有商幫中最為強盛，幾年前熱播的《喬家大院》是晉商的一個縮影。晉商興盛，這源於晉商的身股制度，這是屬於中國的股權激勵雛形，遠遠早於西方。當現代企業在談股權激勵打造合夥人的時候，股權激勵到底有什麼魅力，現代的中小企業又如何去做呢？
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身股與銀股是相對而言，出資者為銀股，出力者為身股。身股就是以勞動者的勞動或者知識技能代替出資進而享有分紅權利，僅享有分紅權，不承擔虧損。而這是為了吸引人才，留住人才，調動人才的積極性，一起把商號蛋糕做大。
《喬家大院》裡面有個馬旬辭號的片段中提到了身股。
馬旬作為復字號的員工，八成以上的復字號生意都是馬旬跑出來的，肯定是復字號的人才。背井離鄉來到包頭，出徒十年遵守號規制度辛苦工作，希望多賺錢照顧老家一家老小，希望也能買房置業，希望出人頭地，這和我們每個員工一樣。所以有高薪挖他，有跳槽的機會，馬旬也會考慮辭職，希望有更高的收入和發展。
喬致庸面對馬旬這樣生意上的人才當然要挽留，因為他知道，人手是生意的根本。但是他沒有像某些企業老闆那樣，某個人才離職就給某個人加薪，而是思考給整個商號的夥計設立公平同等的制度。此時的晉商中，掌櫃是有身股的，但夥計還未有頂身股的先例。而喬致庸勇開先例，開了給夥計頂身股的先河。規定出徒並達到相應年限的夥計可以頂一份身股，這留住了馬旬同時也留住了更多想要辭號的夥計。
當馬旬說，“我現在不只是為您幹，也是為我自家幹”的時候，一直沒有反應的喬致庸為什麼轉頭並露出了笑容？這是因為當員工發自內心覺得在企業幹是為自己乾的時候，這是從打工者心態到老闆心態的轉變，而這才是一個員工能積極的工作的狀態，是勞資矛盾到勞資一體。
當其他商號的夥計紛紛想來喬致庸的復字號，他的競爭對手另一商號老闆感慨，喬致庸這定的不是店規，是給我們晉商買賣行定的行規啊，也儘快開始了給夥計們頂身股的制度。
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股權激勵發展到今天也不斷演變與發展並廣泛應用，我們都知道華為用股權激勵化解危機，並一路發展到今天，成為世界500強企業。蘋果、微軟還有馬雲的阿里巴巴等都無一例外實施著股權激勵。那麼股權激勵有哪些具體作用呢？
首先，招人、留人、用人。
中小企業一無資金，二無技術，三沒品牌，怎麼能招到人才，怎麼能留住人才，怎麼讓留住的人才發揮積極性為企業創造更大價值。員工永遠追求的是自己的夢想，老闆們能提供實現夢想的舞臺，讓員工能在這裡實現自己的價值，他才能為企業創造價值。馬旬從說給復盛公多賺銀子，到說出為自己幹，這是股權激勵下員工在企業自身定位的轉變，是招人、留人和用人的關鍵所在。
第二，節省企業現金支出的人力成本。
好多企業面對高管或相關優秀員工流失，就給出高薪，這無疑增加了企業現金成本。馬雲創業之初，支付不起高薪，給不了現在的馬雲，用股權給了未來。馬雲說，“你們不是為我打工，我們是一起來做一件事，你們可以在我家辦公，晚上在我們家和我一起睡地板”。馬雲就是用股權一方面留下發展的人才，一方面也節省了企業的人力成本支出，在缺少資金的情況下發展起來。
第三，解決老員工的管理問題。
企業發展到一定時期，有些伴隨企業發展的老員工可能隨著時代發展不適合原來崗位，怎麼能讓他們平穩的退出崗位，推動人才更替的同時又不傷當年打拼的兄弟的心，股權激勵就是一個很好的辦法。當老員工擁有和企業共享利潤的時候，他願意支持更多人才到崗位上創造更多價值，因為這價值的創造與他息息相關。
第四，提升品牌及服務。
股權激勵後，企業與員工命運休息相關，和誰有關係，誰就操心。服務態度上，品牌美譽度上，產品質量上，產品研發上，售後服務等等，這些員工原來不關心或者無所謂的事情，員工都會上心。
第五，開源節流以及整合上下游資源，多方面促利潤提升。
利潤分紅來源於開源與節流。當利潤分紅與員工有關係，企業每浪費的一滴水，一度電的錢都和員工產生了關係，是影響他們分紅的數值。而企業裡那些貪汙腐敗和灰色收入，和自己沒關係的時候員工不在意，當有了股權分紅，貪汙腐敗灰色收入影響員工分紅，也會形成公司內部的監督機制，《喬家大院》中馬旬後來揭發大掌櫃就是這個原因。而去開拓市場，實現企業的擴張發展的過程，企業利潤增加，員工分紅增多。股權激勵不僅可以用在自身企業，也可以用來整合企業上下游資源。當員工去關注開源與節流的時候，企業也就走上了快速發展的道路。
第六，老闆解放自我。
股權激勵是老闆格局的轉變，都說商人看比例，企業家看的是絕對值。蓋茨、馬雲、任正非等商界大佬，在企業的股權比例都很少，但是不影響他們的身價在國際的地位，而很多中小企業老闆獨享股權分紅，財富卻增長很少。這是因為如馬雲一般，是一群人的阿里，一起做大蛋糕，老闆比例雖小，絕對值卻很大。而看比例的小企業老闆，即使整塊蛋糕都是自己的，那也是很小。而當一群人去做一塊蛋糕的時候，我們看到馬雲退休去做自己喜歡的事情，拓展其他商業機會。
03
股權激勵以上六個方面的作用下，現代的中小企業怎麼去做適合自己企業的股權激勵呢？這裡面涉及十個原則。
第一，定目的。
是為了引進人才，留住人才，還是調動員工的積極性，提升主人翁精神與凝聚力，進而提升業績。是為了回報感恩老員工還是新老員工崗位交替過度，或是老員工更好的帶新員工。是為了降低人力成本，還是為了減少公司的各種跑冒滴漏無人關注的情況，亦或是為了提高員工的服務，打造品牌。是為了整合上下游資源，還是異地發展擴張，或者老闆想實現自我的解放。
第二，定人員。
股權激勵肯定不是對所有普通員工，一定確定好哪些層級的員工適合做股權激勵，也需要做股權激勵。這裡面要考慮崗位和重要性，一定是高管和骨幹員工（曾經的功臣和未來的新秀）或者企業上下游。而這背後是馬斯洛需求層次的分析，不同發展層級的員工有不同的需求層面，比如僅僅是薪資層面還是已經需要股權。
第三，定方法。
企業發展階段規模不同，目的不同，人員部門不同，崗位不同等應用的方法也不同。是用法律意義上的銀股，還是管理意義上的身股分紅，還是期權等。
第四，定時間。
首先企業在什麼階段做股權激勵的問題，並不是等到發展壯大才做，正因為小才需要做激勵發展壯大，關鍵用什麼樣的方法的問題。再有，確定股權激勵後，要安排授權日期，行權日期，有效日期等。
第五，定來源。
是原來的100%比例中做減法，還是增發股份。是大股東一人稀釋而來，還是大家同比例稀釋出來。是分總部利潤，還是分公司利潤。是分的公司增長的部分，還是分的公司淨利潤，還是二者結合的的部分。
第六，定數量。
這裡面涉及一個總量和個量問題。拿出多少總量，每個人分別分多少合適。這裡面涉及怎麼核算的問題，讓員工覺得算法清晰而合理。分多少對員工具有激勵作用，分多少企業保障自身利潤的增長，一定數量上是雙贏。
第七，定價格。
公司不同行業，不同發展階段，股權值多少錢。是出資購買還是贈送。
第八，定條件。
包括授予條件和行權條件。就是員工什麼條件才能授予股權激勵，什麼條件才能行權得到相關分紅等。股權激勵一定是有條件的，不能做成大鍋飯，人人都有就沒有激勵效果。沒有條件就把激勵做成了獎勵。
第九，定權利。
我們說責權利的匹配，當有了責任和責任對應的利益，一定給到相應的權利，才能更好的發揮作用。
第十，定規則。
這是一個世異備變的的規則，以應對變化。這裡麵包括各種情況的退出機制，調整機制，保密機制等等。
傳統的僱傭制正在改變，打造合夥人已是時代的需要。
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