之所以沒有在第一時間吃瑞幸這個瓜，是想先看看別人家是怎麼吃瓜的。
後來果然發現，節奏是被帶著走歪的，所以這裡強調一下，對瑞幸這件事，我們能從中得到更多的收穫的唯一方式，只有一種：
充分的、徹底的吸收瑞幸的教訓！
但是，充分的吸收教訓的前提是，正確的理解何為教訓；而正確的理解何為教訓，則必須分清楚何為正面教訓，何為負面教訓。
首先擺明立場，瑞幸這次錯的很離譜，是原則性的、根本性的錯誤。
樹的高度，由根基決定，這次的錯誤無疑是動搖根基的。企業生死，由下限決定，下限是法律和規則。所以，瑞幸的造假行為，以及造假的相關人員，一定會受到相應的嚴懲。
不管如何，這個事實就擺在這裡。就“造假”和“嚴懲”這兩個基本點，相信不會再有戲劇性的反轉。至於需要多少錢才能和SEC和解，需要多少錢去應對集體訴訟，剩下的錢還能不能維持運營，一切由投資人和市場監管部門、法律系統去結論。
就美股市場來說，大概率對瑞幸可能關閉大門。但這並不從絕對意義上就意味著，瑞幸就此完蛋。
因為企業能否度過危機，實現持續經營，不完全取決於資本市場，還取決於顧客是否接受瑞幸品牌，是否會消費瑞幸咖啡。
但是，很不幸，在對瑞幸的分析中，我們看到太多的大義凜然和當頭棒喝，更不乏真誠的情緒氾濫。從某種意義上說，鼓動公眾、特別是有投資經歷的公眾痛恨造假的這種情緒的文章佔了多數。因為對這些作者來說，站在大義角度當頭棒喝是絕對正確的，因為這麼罵永遠不會錯。
但是，真正理性的批評，反而很少，這是可悲的。如果做錯事情之後，我們唯一能收穫的是教訓，但缺乏理性的批判，反而使得人們並沒有理性的獲得教訓的機會，這恰是公眾的損失。
和很多人的觀點不同，筆者認為，瑞幸並不是做錯了所有的事情。相反，瑞幸可能做對了90%的事情，但在最關鍵的10%，也即財務會計上，犯了不可饒恕的錯誤，這使得其中90%的正確的努力很可能付之東流，更讓人扼腕痛惜。
考慮到公眾記憶的短暫，筆者必須在大家忘卻之前，把瑞幸做對了什麼，做錯了什麼，條分縷析的梳理出來。這當然也是一家之言，也必然招致批評或讚許，但我認為這樣做是有價值的。
OK，那就讓我們一一看過去，瑞幸的所作所為。
瑞幸的商業模式，真的沒有價值麼？
很多文章都持一種觀點，認為瑞幸的模式是完全沒有商業價值的，純粹是擊鼓傳花割韭菜，傳到誰手裡誰倒黴。個人認為這種觀點有市場、但沒有邏輯。第一個這麼說的還可能是獨創觀點，跟著這麼說的文章基本沒有閱讀下去的價值。
認為瑞幸是“擊鼓傳花”的前提，必須認定這個模式確實沒有商業價值。但是不是呢？恰恰不是。
被質疑的非常多的一點是——有人認為，瑞幸的發展，建立於一個虛假的前提，這個前提就是國內咖啡市場需求會快速增長，包括渾水在內的做空者認為這個基本的前提是不成立的。
其理由是，中國人日均86毫克的咖啡因攝入量和亞洲其他國家基本相當，並且其中95%的攝入量來自茶葉。所以，這種觀點實際上是在說——因為中國人愛喝茶，且可以在茶葉中獲得足夠的提神的咖啡因，所以在中國，咖啡產品的市場規模較小，且增長速度並不快。
這其實是一個違背常識的觀點。
第一，中國人愛飲茶是不假。但是對於新生代的消費群體來說，咖啡產品在營銷上、概念包裝上、和時尚風氣的銜接度上，更有吸引力，這是不用什麼調查研究也能知道的常識。
如果讀者在任何一個二線以上的城市的寫字樓群裡工作過、穿梭過，你可以回憶一下，你的較年輕的同事裡面，每天泡茶喝的人真的很多麼？周圍的同事是人手一杯綠茶或者普洱的時候多，還是人手一杯咖啡的時候多？（福建除外）
第二，消費習慣是可以改變的。
在中國，星巴克在1999年開設了第一家門店——國貿店。現在，星巴克的門店數量已經猛增至4200家，每年賣出去3-4億杯左右的咖啡，為什麼沒有人說星巴克的消費需求是偽需求？就因為它用了20年麼？
星巴克對於咖啡文化在中國的普及確實功不可沒，但瑞幸是在星巴克的多年耕耘的基線上再度出發，而它們都證明了咖啡需求持續增長本來就不是偽命題。
有人可能會說，星巴克用了20年，瑞幸想用18個月就超過星巴克，這就是在做不可能完成的事情，就是在直播造神。
但可能很少有人知道，星巴克在中國從第1家到第1000家的2013年，大概用了14年；而從2013年的1017家猛增至現今的4200家只用不到7年，這是一個極度崎嶇的曲線，恰好證明了咖啡市場的井噴，瑞幸只是在追隨這個曲線，因時而動。
從可口可樂到咖啡再到奶茶，消費者的需求一再被重塑，中國人正在開放的接受世界各國的飲料文化的精華，甚至獨創門派，說瑞幸做的是一個偽風口、偽需求的論點是不太牢靠的。
第三，中國人目前的咖啡消費量的確不高。但核心原因是什麼呢？恰好是因為沒有高質優價的供應，沒有好的供應就無法產生足夠的消費。
什麼叫好的供應？對中國城市的白領群體來說，大概包括——品質在水準線以上，容易獲得，價格平易。而瑞幸恰好是出來滿足這種需求的第一家國內咖啡新消費品牌。
圍繞這些需求，瑞幸做了兩件事。
第一件事，瑞幸把就是把咖啡從星巴克式的“社交飲料”需求，變成了帶有一定“能量飲料”特色的“工作飲料”需求，背後的邏輯，則是把一個低頻非剛需消費往中高頻剛需上引導，這是快速消費品打造的不二法門，而瑞幸切中了增長點；
第二件事，用自提店、廣撒網的形式，解決了咖啡高頻、及時供應的問題，順帶拓寬了副產品如茶飲和輕食的渠道，最大程度提升了坪效，當然後期賣蘋果耳機屬於腦洞過於清奇，但這個路子大體是完全正確的。
筆者可以立下一個flag，不管瑞幸命運如何，這兩種模式：把低頻往中高頻做、用前置倉的方式提升服務效率——一定會在未來一而再、再而三的被學習和重複，因為它們切中的是商業的實質。
咖啡其實恰好是機會
這一部分延續前面的話題，咖啡到底能不能承載一個新消費品牌的快速成功之路？
答案，是太能了。
筆者手裡的數據有點舊了，但就略舊的數據來看這個結果依然分明——據ICO數據顯示，中國的咖啡消費總量在過去10年保持了年均16%的高速增長，而同期世界增長水平僅為2%。
如果說中國人有飲茶習慣，就可以拒絕咖啡。那最好的參照例子是日本——日本人對於茶的喜愛同樣可謂根深蒂固，其源自中國唐代的茶文化和本土結合後更形成獨特的文化現象。但這並不能阻止，日本的咖啡消費於1963-1973年間啟蒙，並在21世紀初期實現快速增長，今天的日本已經是全球第四大咖啡消費國。
中國作為全球第二大經濟體，其人口基數和購買力增長速度，遠超日本。而咖啡作為一個國際資本高度集中、產業鏈完全成熟、數一數二的全球大宗商品，其配套的商業路徑和文化包裝，已經極度成熟。換言之，希望打開中國咖啡市場的並不是僅僅是瑞幸或星巴克，而是全球資本希望打入全球最大的消費市場。瑞幸，只是恰好的把握住了這個風口。
低價真的是硬傷麼？
已經有很多的文章指出，瑞幸和星巴克的咖啡，從本質上都是成熟的工業品，是成熟的咖啡豆供應鏈和極度自動化的機器操作結合的產物。
星巴克和瑞幸的店裡都沒有咖啡師，他們的咖啡師都在總部或研發部門，店裡只有操作員。因為操作員配合高度自動化的機器已經能夠生產出水準以上的咖啡。
筆者並不想用國際咖啡連鎖品牌在中國咖啡市場上以高溢價賺得盆滿缽滿，而本土品牌用更高的供應效率和更好的價格去佔領這個市場就被指責為“劣幣驅逐良幣”這個角度來分析瑞幸。
因為，人家賣的貴，貴有貴的道理。第一，星巴克的品牌勢能比瑞幸高太多；第二，星巴克提供了瑞幸所沒有的社交第三空間，所以將近40一杯的價格裡包括空間的租金——對於這一點消費者都是心知肚明。
反而，強調一定要賣的比星巴克更貴，才是“民族之光”，而瑞幸的低價就是“可恥的營銷”的觀點，似乎站不住腳。
的確，瑞幸是在用低價撬開市場，但是大家只把目光停留在大量補貼上，停留在1.8折券上，也未免偏頗。
我們要承認瑞幸的品牌攻略和營銷攻勢的確非常非常激進，但這種激進有兩個基本點，第一是建立在成本結構的不同上，第二才是營銷路線的選擇上。瑞幸和星巴克完全不同的門店成本結構，決定了瑞幸能夠用較低的價格競爭，這不是完全用補貼可以解釋的。
即使說回到補貼，補貼也是一個極為有效的策略，關鍵在是否解決了留存。事實上，在留存這個問題上，美團解決的比較好，滴滴解決的不夠好但在變得更好，共享單車做的比較糟糕，一些新的電商品牌如拼多多是否做的好，還有待觀察……但這些案例裡有一個共性，即企業的成與敗不是因為是否補貼，而是主航道業務做的好不好，接不接得住、留不留得住這些補貼。壞業務不會因為補貼變好，好業務一定因為補貼變得更好，這是有大量事實依據支撐的。
很可惜，從一些外部印象看，瑞幸的補貼很可能是有效的，因為瑞幸的產品和服務做的很不錯。但瑞幸的可惜之處也正在於此——瑞幸唯一錯誤的一件事，就是把補貼的效果用造假的形式誇大了。這使得筆者也沒有足夠的底氣，來論證瑞幸的補貼到底有多少真實可量化的效果，因為現在經過安永重新調查審計的年報還沒有簽發。也許會證明筆者的觀點是對的，也許證明不夠對，這個我們必須等待。
這裡要說這麼多的原因，只是想證明，補貼不是原罪，補貼和好的用戶價值結合起來，是最有效的商業效率倍增器。這一點上，瑞幸如果能夠用比較平和的心態和更多的耐心來堅持下去，本來有機會成為一個偉大的品牌。
唯快不破的問題
有人把瑞幸創造的奇蹟歸結為低價裂變式營銷和飽和廣告投放，甚至延伸出某種共謀論。
如果要這麼推測，那中國有一大堆企業都要遭殃——瑞幸在微信的朋友圈做了廣告，用了順豐的快遞、藉助了美團的平臺、使用了分眾的電梯媒體——難道它們都是瑞幸的同謀？
恰恰相反，以上列舉的這些企業，是真正意義上的“民族之光”。
如果沒有這樣一連串的物流、營銷、品牌方面的創新基礎設施，一手叩擊品牌心智，一手低價社交裂變的瑞幸特色玩法根本無法實現。這種特色恰好是中國互聯網和創新市場的特色，獨此一家別無分店。在利用這些基礎設施形成自己的核心競爭力上，有的企業做成了，有的企業不夠成功……但我們不能否認這種模式的價值和這些基礎設施的力量。
當然，我們也不得不承認，中國的創投市場也有非常浮躁的一面，其特色之一，就是新風口的“唯快不破論”。
中國的市場廣袤，需求分散，這就導致在任何一個細分領域裡創業，都面臨兩件事，即一手要造自己的路，一手要斷別人的路。這個從千團大戰、千播大戰、出行大戰、共享單車大戰、社交電商大戰一路看過來，底層邏輯都是一樣的。所以瑞幸追求高速度、快速佔領市場，不給對手留機會，是這片土壤上的一種商業氛圍或特色造成的，不能簡單責備為瑞幸搞大躍進，如果瑞幸不搞大躍進，可能早已泯然眾人。
最後說一下結論：
第一，瑞幸開闢的杯飲咖啡市場，一定會繼續紅火下去。因為，網絡數據顯示，在阿里巴巴電商平臺（包括淘寶和天貓）上，有超過1800萬中國消費者在過去12個月中總共花費25億人民幣購買咖啡類產品，年均增長速度高達18%。在精品（鮮煮）咖啡市場上，前面說了，中國正在複製日本當年的發展道路，並正會逐漸成長為歐美地區以外，全球最大的咖啡消費國。
中國的經濟發展和收入結構，已經到了一個較高的水平。在這種情況下，圍繞咖啡的消費升級是一個必然趨勢，瑞幸其實是一個非常好的領域開闢者。非常遺憾的就是，瑞幸做錯了一些事關原則的大事，這讓瑞幸的未來陷入巨大的不確定性當中。
但瑞幸的員工是基本無辜的、瑞幸的產品也基本是好的，這兩個“基本”我用了很大的勇氣寫出來，因為必然招致口水狂噴，但不說真話不是我的習慣。
沒法逃脫的是，瑞幸的品牌已經帶有了瑕疵，能彌補的唯有時間和努力還有懺悔，但市場能不能有足夠的時間給到瑞幸自我刷新，是個大問題。
不過，任何時候，及時承認錯誤都是正確的、唯一的選擇，這一點瑞幸至少艱難的做出了。瑞幸的未來如何，判斷的權利不在我們手裡。但是筆者認為，雖然犯了關鍵性的10%的錯誤，但平心而論，就一個創業範例來說，瑞幸其實做對了90%的事情，認真的研究瑞幸的成功路徑和波折經驗，對整個中國的新消費品牌打造，都有巨大的意義和很多的經驗財富，所以我才說，對瑞幸這件事，我們能獲得最多的，就是一分為二，提取經驗、吸取教訓，而不是僅僅的宣洩情緒。
來源：金融圈
校對：銀匯君
