这几年家电圈一直是舆论焦点
财经作家吴晓波在2016年1月15号在自媒体上发布了《去日本买只马桶盖》一文，在媒体和网络上掀起了不少讨论，掀起我国家电如何在供给侧改革、升级、优化的问题讨论；
2017年、2018年，经济大环境增长放缓，传统大家电增长跌到10%附近及以下；
最近格力实名举报奥克斯空调能效虚标又把家电圈的舆论点燃；大家可以自己搜索了解格力和奥克斯的品牌、公司、产品的区别。本人不想讨论这次掐架本身。只说2点：
1、奥克斯的宣传和曝光牢牢占据了占据了年轻人的关注，从代言人、电商销售上来看，典型就是一家新兴的互联网特色的企业。今年京东618销售金额上来看，奥克斯是第一，甩开格力不是一星半点。
京东发布的2019年618空调品类排行榜（截止6.10）
2、格力产品是OK，尤其是在年长一些的顾客群体中口碑挺好。销售渠道上来看，格力也更偏向于代理商以及自建渠道（业内朋友肯定听说过格力因为合同以及费用原因撤出苏宁和国美的事情），主要还是线下。笔者装修房子的时候也想买格力，但是真的有点贵。4000元的东西，能贵1000多，也就是1/3。默默的，笔者家里3个空调全部是奥克斯。
首先，来客观了解一下我国家电行业发展的2个基本面
基本面1：世界第一的家电市场，10年规模翻一倍，率先走出国门掀起并购狂潮
根据中怡康发布数据，2008-2017年家电市场零售额，从2008年的8000多亿元到2017年实现了1.7万亿元；从数据来看，家电市场翻倍的过程也跟下面是100%正相关。
- 房地产市场商品房销售面积。2008年-2017年，住房面积持续增加，住房条件持续改善。从数据看，2008年中国商品房销售面积6.6亿平方米，2017年达到16.4亿平方米，十年间大约翻了1.5倍，累计销售面积118亿平方米，年复合增长率10.6%。
- 城镇人均可支配收入。2008年-2017年，中国城镇人均可支配收入从1.6万元增长到到3.7万元，也翻了一倍多，年复合增长率为9.8%。
凭借着中国这个全球最大市场，国产家电品牌依靠本地化优势迅速发展，拥有了可以与外资品牌竞争的实力，但是随着国产品牌在国内市场占有较高的份额以及国内市场高增长阶段已结束，它们要想获得继续快速增长的业绩就需要走向国际市场。 若从头做起，研发周期长、设备成本投入高、被用户认可也要花费更多时间和资源。这对于更新频率低、生产成本高、利润较低的传统家电来说，无疑是费力不讨好的事。另外，不少消费者仍抱有国外产品比国产好的惯性思维。可以说，并购国外知名品牌是本土企业节省研发成本，扩大自身品牌地位和技术实力等，性价比更高、更快的一种方式。以下是笔者统计的并购、投资案例：
- 海尔收购美国通用GE的家电业务。海尔集团2016年1月15日宣布将收购美国通用电气(GE)的家电业务，收购额为54亿美元，将接管GE家电部门的人员和在美国的业务基础，同时还将获得知识产权和“GE”的品牌，将其作为正式开拓欧美等发达国家的立足点。GE和海尔还宣布，将建立长期的战略合作伙伴关系，在工业互联网、医疗、先进制造等方面探索合作。
- 美的收购东芝白色家电业务。2016年 3月30日，美的集团发布公告称，经交易双方协商一致，美的拟以自有资金约 4.73 亿美元收购东芝所持白色家电业务80.1%股权。此次交易，美的将获得东芝品牌 40 年全球授权，以及超过 5 千项家电相关专利，还有东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。不过，美的收购需承接东芝家电约 2.2 亿美元债务。
- 美的收购世界机器人德国库卡。2016年，德国工业机器人供应商库卡公司发布新闻公报称，中国美的集团向库卡公司的所有股东发出收购要约，拟以每股115欧元的价格增持库卡公司股票。库卡公司是德国领先的工业4.0解决方案供应商，而美的是中国家电领域的巨无霸，本次美的收购库卡，则是力图重演当年北京第一机床厂收购德国科堡之举。
- 鸿海收购夏普。2016年3月30日，鸿海集团官方宣布，董事会决议认购夏普发行新普通股，最终以约合35亿美元的价格收购夏普约66%的股份。
- 海信集团收购斯洛文尼亚白电制造商Gorenje。此次收购海信旗下子公司以每股12欧元，共计支付了1.831亿欧元，约合人民币14.514亿元，收购Gorenje 95.42％的股份。完成收购后，海信意在从战略上把Gorenje打造成为自己在欧洲的家电产品生产与研发中心。
- 美的收购开利 。2011年11月15日，美的电器发布公告称，公司收购开利拉美空调业务公司51%权益的交易已完成，美的共享其原有销售渠道。
- TCL收购汤姆逊 。2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊宣布重组双方的彩电和DVD业务，组建TCL汤姆逊电子公司，即TTE。这是我国企业第一次兼并世界500强。
基本面2： 中国家电业来说，规模绝对值的增长只是一方面，更重要的是面向未来，大家都看到了危机。作为规模化、物美价廉的践行者，国内家电品牌陷入了陷入前所未见的痛苦和彷徨。
- 痛苦之一，是成本优势的丧失。“中国制造”所获得的成就，无论是国内市场还是国际市场，就其核心武器只有一项，那便是成本优势，我们拥有土地、人力、税收等优势，且对环境保护无须承担任何责任，因此形成了制造成本上的巨大优势。可如今，随着各项成本的抬升，性价比优势已薄如刀片；
- 痛苦之二，是渠道优势的瓦解。很多年来，本土企业发挥无所不用其极的营销本领，在辽阔的疆域内构筑了多层级的、金字塔式的销售网络。可如今，阿里巴巴、京东等电子商务平台把信息流和物流全数再造，渠道被彻底踩平，昔日的“营销金字塔”在一夜间灰飞烟灭；
- 痛苦之三，是“不变等死，变则找死”的转型恐惧。“转型升级”的危机警报，已在制造业拉响了很多年，然而，绝大多数的局中人都束手无策，近年来，一些金光闪闪的概念又如闪电般地凭空而降，如智能硬件、3D打印、机器人，还有什么“工业4.0”，这些新名词更让几乎所有50后、60后企业家半懂不懂、面如死灰；
PART2：传统家电品牌电商困境
根据中怡康数据显示，2017年，主要家电线上销售额在整体渠道中的占比已经达到28%，约4760亿元，家电各品类线上市场销售规模均呈现两位数的强劲增长态势，特别是空调和吸油烟机，增速高达三位数。其中，空调线上市场的销量和销售额增速分别达96.6%和114.8%，吸油烟机销量和销售额增速分别达95.4%和91.6%，燃气灶销量和销售额增速分别达89%和65.4%，空气净化器和净水产品销售额增速分别达到47%和41.7%。
线上渠道是所有家电企业必须要重点考虑的渠道。但传统家电企业品牌电商之路存在以下困境：
第一：缺乏品牌+零售、品牌+电商的基因。很多传统家电企业的优势在于ODM和OEM，有着很丰富的产品开发和成本控制经验，可以提供很多性价比产品。看到线上同类别产品能卖到几千万，往往会说，*品牌还不如我们，我们上线也能卖几千万。可是果真一上线，却根本发现不是这么回事。 传统家电企业一般依靠批发、流通渠道逐渐做起来，通过代理商控制区域市场，有代理商，发展加盟商，自身即便有零售业务，所占比例也非常小。一般而言，销售和制造、研发一起办公，整个销售系统（CRM）主要还是针对B端，当“用户中心时代”来临后，习惯于批发流通模式的传统家电品牌零售基因缺失，不习惯于研究、探讨、分析最终消费者，更别说新渠道的开发以及持续改进的业务流程、同时更关注网络营销和最终客户体验、强化品牌的全网品牌营销。在供给侧调控的大方向下，传统家电企业沦为“去库存化和价格战”重灾区。以家电行业头部品牌为例，海尔，美的，格力、方太都是从“品牌+批发（代理）”到“品牌+零售”转变，本身就大力开发了针对最终客户的销售体系（比如专卖店）和支持体系（会员系统、呼叫中心、售后服务中心），开展线上业务之后，还要加入电商化转型，重构互联网电商基因（比如加大全网络营销、内容营销、共享电商平台数据）。
第二：没有理清线上、线下业务关系，导致电商业务目标无法实现。2012年苏宁、京东的价格大战主角就是家电和3C品类，经过此场大战，京东奠定了家电最大线上渠道的地位，电商也成了全民高频关注领域；同年，淘宝商城更名为天猫，发布全新的logo以及CI（企业形象识别，Corporate Identity）。随之，各行各业的传统企业踏上了波澜壮阔的“触网”之路，2012年也被誉为“品牌电商元年"。 传统企业触网后改变的仅仅是表象部分，比如高增长率，订单量飞速增长，他们并没有深入理解做好电商的关键因素，没有对线下和线上业务关系进行深入思考，没有从人、财、货三方面理顺双线业务关系。所以，很多传统家电企业进入电商商务是信心满满，实际操作后发现电商别有洞天，砸下大量资金做电商却颗粒无收的企业比比皆是。
- 其一，线上线下模式差异加剧了企业体制冲突。从业体系上来说，人、财、货这一套资源，要面对二套销售模式，在平衡线上和线下的冲突方面，需要领导者对于行业趋势有着清晰的理解和洞察，对于企业电商业务有着明确的定位。那些想以极大勇气和决心通过电商业务实现企业转型的领导者，是企业可遇而不可求的稀缺资源。
- 其二，两套业务体系的团队和文化之间的融合问题也非常多。传统家电企业电商团队一般是外部空降，也有从没有做过电商的原传统业务团队抽调。团队中来自不同业务类型的人员必然会因为运营模式和权力分配而产生矛盾。 比如，空降的电商团队为了强化话语权，只有靠业绩说话，必然会坚持大投入、战略性亏损的操作策略。这在传统企业的有收入才有投入的、或有投入必有回报的思路下很难获得高层以及企业老板的支持，缺乏老板的支持，再好的方案也不能贯彻执行。尤其是部分企业领导是抱着对电商业务试试水的心态的时候，在没有取得一定业绩之前，是万万不会大举投入并独立操作的。
- 其三，在日常业务流程中，存在大量人为割裂、不对症下药的现象。比如，线上只售卖简配机器、库存机器；线上没有独立的商品规划、供应链体系支持；跟别谈渠道之间的交互，比如价格、退换货，售后处理、专供机、区域限售，会员信息等数据在不同渠道出现冗余、导致不一致，无法交互。不论消费者购买什么、怎样购买和如何选择，企业要在客户面前表现一致；背后的要求就是需要企业打破业务渠道和部门壁垒，提升协同效率。
PART3：传统家电企业品牌电商之路对策。
第一：拥抱互联网，自信迎接未来。
鹰的重生是一则在微信朋友圈里转发超过1000万条的微信文章，尤其震动和激励着商界的不少企业家和管理者们。摩托罗拉和诺基亚等传统手机大佬的理念转变过于缓慢，导致巨无霸的巨头一夜坍塌，可口可乐、GE、海尔、苏宁等老时代商业精英则主动拥抱互联网，以求在新商业时代基业长青。
伴随“互联网+”的兴起，互联网以其变革现实的力量，不断突破着行业的边界，为传统行业行业注入一股股新的活力。改革开放尤其是入世以来，家电作为基本完全开放行业，走在了波澜壮阔的改革前列，短短几十年时间，规模做到了世界第一，行业的集中度也大大加强。同时，这几年家电新的细分品类层出不穷、新的供应链模式和营销模式涌现，诞生了不少互联网新品牌和网红产品。突出的以小米生态链品牌（风扇、须刀、电吹风、电饭煲）、以及新兴家电细分产品（比如个护美容类、口腔护理类小家电、面条机等等）为代表。
传统企业触网
传统家电企业应该有足够的自信，过去这么严酷的竞争商业环境下的习惯、经验、知识、时间和成功的数据，都是宝贵丰硕的财富。现在，从劳动分工到知识分工，单个个人，单个企业所拥有的知识，在人类知识库的总量中所占的比例越来越小了，传统企业准备新的知识系统成为非常必要的事情。传统企业的升级不是一件容易的事情，但升级的难度再难，也是传统企业必须选择的唯一道路。
传统家电企业的升级的第一步是观念的升级。不同的产品、不同的品牌，升级的路子是不尽相同的，但有一条是相同的，就是观念的升级。传统企业的出路在自身的学习能力，互联网只是工具。
第二：产品、运营、品牌三位一体协同发展，是互联网时代下家电品牌电商的发展必由之路。
- 首先，产品研发和生产的源动力在满足消费者的需求点。对于传统家电企业来说，除了颠覆性的创新之外，还有更广阔的空间。在生产中扎扎实实改进流程，提升效率和品质；研发和运营部门梳理并优化各个功能卖点的缘由和技术背景，营销部门应该多做消费者的故事化，情感化链接，实现消费者需求点和痛点的对接。好的产品和好的运营，一定能大大加强品牌的势能，打败对手，赢得消费者青睐。做大做强销售也就水到渠成。
- 其次，产品销售要互联化思维化。互联网时代尤其是移动互联网时代的到来，个人诉求多样化崛起，人与人之间的联系打破了时空限制，这个时代谓之为“新时代的文艺复兴”也不为过。小米、戴森、苹果创造着一个又一个互联网销售和品牌神话。产品销售无论是在渠道上、还是具体形式上都在不断变革，传统的卖货思维已经严重落伍。互联网的精髓在于平等自由地链接一切。同样的，产品销售并不是冰冷的易物，而是人与人之间的交流和链接，电商的本质在于商务，商务的本质在于互通有无。明白了这点，就会知道，企业网站也可以是最好的广告，企业400电话也可以是最好的沟通销售渠道。严苛的业绩考核把销售目的都搞错了，每天忙忙碌碌就为了使自己行为满足那些冰冷的条条框框，而不是销售最终目的--除了把货卖给消费者之外，还要让他愉快的体验这个链接过程。
- 品牌电商是一个倒金字塔结构，运营是一切的基础，品牌的能量和势能来源于产品和运营。买卖双方关注点有天然的不同，购物体验是做好品牌电商运营的核心工作。
品牌电商倒金字塔：品牌的势能来源于产品和运营
买卖双方关注点不同，购物体验是做好品牌电商运营的核心
第三：没有奇迹、只有常识。
在电商的初创时期，很多人都听到了太多的奇迹案例。比如淘宝上有一夫妻店，做了2-3年，销售上亿元。这个绝对是特殊时期的特殊故事，用常识想想，如果真是这样，电商就不是做生意，仅仅只是数钱了。 在刘强东自传《创京东》中，我们可以看到更深的逻辑，也更清晰。“京东虽然有模式上的创新，公司本质上还是零售企业，零售业的本质是降低成本，提高效率，为消费者创造价值。京东是家实干的公司，做的世界上最脏最累最苦对的活，赚着刀锋一般薄的利润，这样竞争门槛才高；暴利意味着竞争低门槛，会拥入更多创业者，做出更新、利润更低的模式，意味着等着别人干掉自己。”
京东的核心价值：京东倒三角
