這幾年家電圈一直是輿論焦點
財經作家吳曉波在2016年1月15號在自媒體上發佈了《去日本買只馬桶蓋》一文，在媒體和網絡上掀起了不少討論，掀起我國家電如何在供給側改革、升級、優化的問題討論；
2017年、2018年，經濟大環境增長放緩，傳統大家電增長跌到10%附近及以下；
最近格力實名舉報奧克斯空調能效虛標又把家電圈的輿論點燃；大家可以自己搜索瞭解格力和奧克斯的品牌、公司、產品的區別。本人不想討論這次掐架本身。只說2點：
1、奧克斯的宣傳和曝光牢牢佔據了佔據了年輕人的關注，從代言人、電商銷售上來看，典型就是一家新興的互聯網特色的企業。今年京東618銷售金額上來看，奧克斯是第一，甩開格力不是一星半點。
京東發佈的2019年618空調品類排行榜（截止6.10）
2、格力產品是OK，尤其是在年長一些的顧客群體中口碑挺好。銷售渠道上來看，格力也更偏向於代理商以及自建渠道（業內朋友肯定聽說過格力因為合同以及費用原因撤出蘇寧和國美的事情），主要還是線下。筆者裝修房子的時候也想買格力，但是真的有點貴。4000元的東西，能貴1000多，也就是1/3。默默的，筆者家裡3個空調全部是奧克斯。
首先，來客觀瞭解一下我國家電行業發展的2個基本面
基本面1：世界第一的家電市場，10年規模翻一倍，率先走出國門掀起併購狂潮
根據中怡康發佈數據，2008-2017年家電市場零售額，從2008年的8000多億元到2017年實現了1.7萬億元；從數據來看，家電市場翻倍的過程也跟下面是100%正相關。
- 房地產市場商品房銷售面積。2008年-2017年，住房面積持續增加，住房條件持續改善。從數據看，2008年中國商品房銷售面積6.6億平方米，2017年達到16.4億平方米，十年間大約翻了1.5倍，累計銷售面積118億平方米，年複合增長率10.6%。
- 城鎮人均可支配收入。2008年-2017年，中國城鎮人均可支配收入從1.6萬元增長到到3.7萬元，也翻了一倍多，年複合增長率為9.8%。
憑藉著中國這個全球最大市場，國產家電品牌依靠本地化優勢迅速發展，擁有了可以與外資品牌競爭的實力，但是隨著國產品牌在國內市場佔有較高的份額以及國內市場高增長階段已結束，它們要想獲得繼續快速增長的業績就需要走向國際市場。 若從頭做起，研發週期長、設備成本投入高、被用戶認可也要花費更多時間和資源。這對於更新頻率低、生產成本高、利潤較低的傳統家電來說，無疑是費力不討好的事。另外，不少消費者仍抱有國外產品比國產好的慣性思維。可以說，併購國外知名品牌是本土企業節省研發成本，擴大自身品牌地位和技術實力等，性價比更高、更快的一種方式。以下是筆者統計的併購、投資案例：
- 海爾收購美國通用GE的家電業務。海爾集團2016年1月15日宣佈將收購美國通用電氣(GE)的家電業務，收購額為54億美元，將接管GE家電部門的人員和在美國的業務基礎，同時還將獲得知識產權和“GE”的品牌，將其作為正式開拓歐美等發達國家的立足點。GE和海爾還宣佈，將建立長期的戰略合作伙伴關係，在工業互聯網、醫療、先進製造等方面探索合作。
- 美的收購東芝白色家電業務。2016年 3月30日，美的集團發佈公告稱，經交易雙方協商一致，美的擬以自有資金約 4.73 億美元收購東芝所持白色家電業務80.1%股權。此次交易，美的將獲得東芝品牌 40 年全球授權，以及超過 5 千項家電相關專利，還有東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道和製造基地。不過，美的收購需承接東芝家電約 2.2 億美元債務。
- 美的收購世界機器人德國庫卡。2016年，德國工業機器人供應商庫卡公司發佈新聞公報稱，中國美的集團向庫卡公司的所有股東發出收購要約，擬以每股115歐元的價格增持庫卡公司股票。庫卡公司是德國領先的工業4.0解決方案供應商，而美的是中國家電領域的巨無霸，本次美的收購庫卡，則是力圖重演當年北京第一機床廠收購德國科堡之舉。
- 鴻海收購夏普。2016年3月30日，鴻海集團官方宣佈，董事會決議認購夏普發行新普通股，最終以約合35億美元的價格收購夏普約66%的股份。
- 海信集團收購斯洛文尼亞白電製造商Gorenje。此次收購海信旗下子公司以每股12歐元，共計支付了1.831億歐元，約合人民幣14.514億元，收購Gorenje 95.42％的股份。完成收購後，海信意在從戰略上把Gorenje打造成為自己在歐洲的家電產品生產與研發中心。
- 美的收購開利 。2011年11月15日，美的電器發佈公告稱，公司收購開利拉美空調業務公司51%權益的交易已完成，美的共享其原有銷售渠道。
- TCL收購湯姆遜 。2003年11月4日，TCL集團和法國湯姆遜宣佈重組雙方的彩電和DVD業務，組建TCL湯姆遜電子公司，即TTE。這是我國企業第一次兼併世界500強。
基本面2： 中國家電業來說，規模絕對值的增長只是一方面，更重要的是面向未來，大家都看到了危機。作為規模化、物美價廉的踐行者，國內家電品牌陷入了陷入前所未見的痛苦和彷徨。
- 痛苦之一，是成本優勢的喪失。“中國製造”所獲得的成就，無論是國內市場還是國際市場，就其核心武器只有一項，那便是成本優勢，我們擁有土地、人力、稅收等優勢，且對環境保護無須承擔任何責任，因此形成了製造成本上的巨大優勢。可如今，隨著各項成本的抬升，性價比優勢已薄如刀片；
- 痛苦之二，是渠道優勢的瓦解。很多年來，本土企業發揮無所不用其極的營銷本領，在遼闊的疆域內構築了多層級的、金字塔式的銷售網絡。可如今，阿里巴巴、京東等電子商務平臺把信息流和物流全數再造，渠道被徹底踩平，昔日的“營銷金字塔”在一夜間灰飛煙滅；
- 痛苦之三，是“不變等死，變則找死”的轉型恐懼。“轉型升級”的危機警報，已在製造業拉響了很多年，然而，絕大多數的局中人都束手無策，近年來，一些金光閃閃的概念又如閃電般地憑空而降，如智能硬件、3D打印、機器人，還有什麼“工業4.0”，這些新名詞更讓幾乎所有50後、60後企業家半懂不懂、面如死灰；
PART2：傳統家電品牌電商困境
根據中怡康數據顯示，2017年，主要家電線上銷售額在整體渠道中的佔比已經達到28%，約4760億元，家電各品類線上市場銷售規模均呈現兩位數的強勁增長態勢，特別是空調和吸油煙機，增速高達三位數。其中，空調線上市場的銷量和銷售額增速分別達96.6%和114.8%，吸油煙機銷量和銷售額增速分別達95.4%和91.6%，燃氣灶銷量和銷售額增速分別達89%和65.4%，空氣淨化器和淨水產品銷售額增速分別達到47%和41.7%。
線上渠道是所有家電企業必須要重點考慮的渠道。但傳統家電企業品牌電商之路存在以下困境：
第一：缺乏品牌+零售、品牌+電商的基因。很多傳統家電企業的優勢在於ODM和OEM，有著很豐富的產品開發和成本控制經驗，可以提供很多性價比產品。看到線上同類別產品能賣到幾千萬，往往會說，*品牌還不如我們，我們上線也能賣幾千萬。可是果真一上線，卻根本發現不是這麼回事。 傳統家電企業一般依靠批發、流通渠道逐漸做起來，通過代理商控制區域市場，有代理商，發展加盟商，自身即便有零售業務，所佔比例也非常小。一般而言，銷售和製造、研發一起辦公，整個銷售系統（CRM）主要還是針對B端，當“用戶中心時代”來臨後，習慣於批發流通模式的傳統家電品牌零售基因缺失，不習慣於研究、探討、分析最終消費者，更別說新渠道的開發以及持續改進的業務流程、同時更關注網絡營銷和最終客戶體驗、強化品牌的全網品牌營銷。在供給側調控的大方向下，傳統家電企業淪為“去庫存化和價格戰”重災區。以家電行業頭部品牌為例，海爾，美的，格力、方太都是從“品牌+批發（代理）”到“品牌+零售”轉變，本身就大力開發了針對最終客戶的銷售體系（比如專賣店）和支持體系（會員系統、呼叫中心、售後服務中心），開展線上業務之後，還要加入電商化轉型，重構互聯網電商基因（比如加大全網絡營銷、內容營銷、共享電商平臺數據）。
第二：沒有理清線上、線下業務關係，導致電商業務目標無法實現。2012年蘇寧、京東的價格大戰主角就是家電和3C品類，經過此場大戰，京東奠定了家電最大線上渠道的地位，電商也成了全民高頻關注領域；同年，淘寶商城更名為天貓，發佈全新的logo以及CI（企業形象識別，Corporate Identity）。隨之，各行各業的傳統企業踏上了波瀾壯闊的“觸網”之路，2012年也被譽為“品牌電商元年"。 傳統企業觸網後改變的僅僅是表象部分，比如高增長率，訂單量飛速增長，他們並沒有深入理解做好電商的關鍵因素，沒有對線下和線上業務關係進行深入思考，沒有從人、財、貨三方面理順雙線業務關係。所以，很多傳統家電企業進入電商商務是信心滿滿，實際操作後發現電商別有洞天，砸下大量資金做電商卻顆粒無收的企業比比皆是。
- 其一，線上線下模式差異加劇了企業體制衝突。從業體系上來說，人、財、貨這一套資源，要面對二套銷售模式，在平衡線上和線下的衝突方面，需要領導者對於行業趨勢有著清晰的理解和洞察，對於企業電商業務有著明確的定位。那些想以極大勇氣和決心通過電商業務實現企業轉型的領導者，是企業可遇而不可求的稀缺資源。
- 其二，兩套業務體系的團隊和文化之間的融合問題也非常多。傳統家電企業電商團隊一般是外部空降，也有從沒有做過電商的原傳統業務團隊抽調。團隊中來自不同業務類型的人員必然會因為運營模式和權力分配而產生矛盾。 比如，空降的電商團隊為了強化話語權，只有靠業績說話，必然會堅持大投入、戰略性虧損的操作策略。這在傳統企業的有收入才有投入的、或有投入必有回報的思路下很難獲得高層以及企業老闆的支持，缺乏老闆的支持，再好的方案也不能貫徹執行。尤其是部分企業領導是抱著對電商業務試試水的心態的時候，在沒有取得一定業績之前，是萬萬不會大舉投入並獨立操作的。
- 其三，在日常業務流程中，存在大量人為割裂、不對症下藥的現象。比如，線上只售賣簡配機器、庫存機器；線上沒有獨立的商品規劃、供應鏈體系支持；跟別談渠道之間的交互，比如價格、退換貨，售後處理、專供機、區域限售，會員信息等數據在不同渠道出現冗餘、導致不一致，無法交互。不論消費者購買什麼、怎樣購買和如何選擇，企業要在客戶面前表現一致；背後的要求就是需要企業打破業務渠道和部門壁壘，提升協同效率。
PART3：傳統家電企業品牌電商之路對策。
第一：擁抱互聯網，自信迎接未來。
鷹的重生是一則在微信朋友圈裡轉發超過1000萬條的微信文章，尤其震動和激勵著商界的不少企業家和管理者們。摩托羅拉和諾基亞等傳統手機大佬的理念轉變過於緩慢，導致巨無霸的巨頭一夜坍塌，可口可樂、GE、海爾、蘇寧等老時代商業精英則主動擁抱互聯網，以求在新商業時代基業長青。
伴隨“互聯網+”的興起，互聯網以其變革現實的力量，不斷突破著行業的邊界，為傳統行業行業注入一股股新的活力。改革開放尤其是入世以來，家電作為基本完全開放行業，走在了波瀾壯闊的改革前列，短短几十年時間，規模做到了世界第一，行業的集中度也大大加強。同時，這幾年家電新的細分品類層出不窮、新的供應鏈模式和營銷模式湧現，誕生了不少互聯網新品牌和網紅產品。突出的以小米生態鏈品牌（風扇、須刀、電吹風、電飯煲）、以及新興家電細分產品（比如個護美容類、口腔護理類小家電、麵條機等等）為代表。
傳統企業觸網
傳統家電企業應該有足夠的自信，過去這麼嚴酷的競爭商業環境下的習慣、經驗、知識、時間和成功的數據，都是寶貴豐碩的財富。現在，從勞動分工到知識分工，單個個人，單個企業所擁有的知識，在人類知識庫的總量中所佔的比例越來越小了，傳統企業準備新的知識系統成為非常必要的事情。傳統企業的升級不是一件容易的事情，但升級的難度再難，也是傳統企業必須選擇的唯一道路。
傳統家電企業的升級的第一步是觀念的升級。不同的產品、不同的品牌，升級的路子是不盡相同的，但有一條是相同的，就是觀念的升級。傳統企業的出路在自身的學習能力，互聯網只是工具。
第二：產品、運營、品牌三位一體協同發展，是互聯網時代下家電品牌電商的發展必由之路。
- 首先，產品研發和生產的源動力在滿足消費者的需求點。對於傳統家電企業來說，除了顛覆性的創新之外，還有更廣闊的空間。在生產中紮紮實實改進流程，提升效率和品質；研發和運營部門梳理並優化各個功能賣點的緣由和技術背景，營銷部門應該多做消費者的故事化，情感化鏈接，實現消費者需求點和痛點的對接。好的產品和好的運營，一定能大大加強品牌的勢能，打敗對手，贏得消費者青睞。做大做強銷售也就水到渠成。
- 其次，產品銷售要互聯化思維化。互聯網時代尤其是移動互聯網時代的到來，個人訴求多樣化崛起，人與人之間的聯繫打破了時空限制，這個時代謂之為“新時代的文藝復興”也不為過。小米、戴森、蘋果創造著一個又一個互聯網銷售和品牌神話。產品銷售無論是在渠道上、還是具體形式上都在不斷變革，傳統的賣貨思維已經嚴重落伍。互聯網的精髓在於平等自由地鏈接一切。同樣的，產品銷售並不是冰冷的易物，而是人與人之間的交流和鏈接，電商的本質在於商務，商務的本質在於互通有無。明白了這點，就會知道，企業網站也可以是最好的廣告，企業400電話也可以是最好的溝通銷售渠道。嚴苛的業績考核把銷售目的都搞錯了，每天忙忙碌碌就為了使自己行為滿足那些冰冷的條條框框，而不是銷售最終目的--除了把貨賣給消費者之外，還要讓他愉快的體驗這個鏈接過程。
- 品牌電商是一個倒金字塔結構，運營是一切的基礎，品牌的能量和勢能來源於產品和運營。買賣雙方關注點有天然的不同，購物體驗是做好品牌電商運營的核心工作。
品牌電商倒金字塔：品牌的勢能來源於產品和運營
買賣雙方關注點不同，購物體驗是做好品牌電商運營的核心
第三：沒有奇蹟、只有常識。
在電商的初創時期，很多人都聽到了太多的奇蹟案例。比如淘寶上有一夫妻店，做了2-3年，銷售上億元。這個絕對是特殊時期的特殊故事，用常識想想，如果真是這樣，電商就不是做生意，僅僅只是數錢了。 在劉強東自傳《創京東》中，我們可以看到更深的邏輯，也更清晰。“京東雖然有模式上的創新，公司本質上還是零售企業，零售業的本質是降低成本，提高效率，為消費者創造價值。京東是家實幹的公司，做的世界上最髒最累最苦對的活，賺著刀鋒一般薄的利潤，這樣競爭門檻才高；暴利意味著競爭低門檻，會擁入更多創業者，做出更新、利潤更低的模式，意味著等著別人幹掉自己。”
京東的核心價值：京東倒三角
