你可能常常会听到你的团队领导苦口婆心的提醒你：
要居安思危，不要温水煮青蛙。
作为管理者，提醒下属努力勤奋的工作，保持激情与斗志，这是非常正确的事情。
通常我们认为，温水煮青蛙就不是好事，我们应该极力去避免。
可是，温水煮青蛙在某些情况下，却是值得提倡的，尤其是新青蛙。
对此，闻西是深有体会的，相信也有不少网友也有体会。
闻西曾短暂在一家公司待过，不到两周就离开了，就是因为这家公司的部门领导，犯了一个管理大忌：开水煮青蛙。
闻西刚入职不到三天，部门领导就把项目上的各项工作交予闻西，工作量大倒不是问题，关键的问题是才来公司三天，连同事都没认全，项目的背景都不怎么清楚的情况下，就强压新来的我拼命干活，压力一下激增，根本不知道该如何上手，在沟通无果的情况下，只好离开了。
公司部门缺人手完全理解，但如果好不容易招到适合的人，立即就匆忙的让新人接手工作，希望以此来分摊自己的工作压力，结果却适得其反。
对于新同事来说，无论他是一个多么自来熟的人，多么性格活泼的人，多么擅长人际关系，多么优秀，来到一个陌生的环境，一定需要一段时间的适应期，熟悉公司的人，熟悉公司的文化，熟悉工作内容，接受公司产品的培训，即使没有产品培训，也需要给予时间新同事进行自我学习，这一切，应该循序渐进的进行。
根据劳动法的规定，对于新入职的公司，有一个试用期，一般为3个月，这3个月的试用期的设立，不仅仅是为了让双方有一个后悔重新选择的机会，更是给新入职的同事一段适应的时间，让新同事逐步融入这个新环境，方便之后能够更好的开展各项工作。
此时，对于新入职的同事，最佳的策略，就是温水煮青蛙，让其逐步适应环境，逐步适应压力。
如果此时就立刻给予很大的压力到新同事身上，不就是相当于把青蛙丢到开水里吗？
试想下，如果你把一只青蛙丢到开水里，它会有什么反应呢？
它一定会激烈的跳起来，逃离这个有滚烫开水的地方。
在这一点上，作为世界500的华为是如何做的呢？
从2012年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，运用“721”法则进行员工培训。
“721”法则，就是其中70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。
华为是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？
他们的经验是：通过系统性的培训和导师制度，搞定新人融入的问题。
很明显，华为深谙这个道理，非常注重新员工的“融入”问题。
你觉得华为的入职培训，第一件事情是什么呢？
第一件事就是给新员工确定好导师。
针对刚毕业的学生，为了能更好地管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次电话，进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让其了解岗位知识，帮助他们做好走向工作岗位上的思想准备。
之后，华为才给新入职的员工们安排集中的授课培训。
主要是围绕企业文化，公司规章制度，周期也不会太长，一般5~7天。
而且这段时间，除了这些内容，华为还安排了看电影《那山，那狗，那人》，看任正非钦点的文章《致新员工信》《把信送给加西亚》，还有三本书《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》，当然不是光看而已，要写读后感的，这些对于刚从学校走出来的学生们来说，是非常熟悉的任务，也不会给人以一种无从下手的感觉，不会有很大的压力。
最后才是深入一线进行实践。
而且实践一定是在导师的带领下，以师带徒的形式进行的，徒弟有啥不懂的，尽管问，而且按照任正非的要求，师傅一定要请徒弟吃饭，尽量多关怀徒弟，让徒弟感受到温暖，而不仅仅是工作上的冷冰冰的关系。
正式开始工作实践之后，导师也会根据徒弟的具体情况，循序渐进的安排工作任务，从简单到难，逐步增加挑战难度，增加压力，让徒弟逐步适应公司的节奏，工作的节奏，最终成为业务骨干。
试想下，如果导师一开始就丢下挑战大的工作给徒弟，徒弟定会受不了，情绪就会出现波动，从而产生抵触心理，甚至离开，导致人才流失。
所以说，温水煮青蛙才是对新入职同事的最佳策略，无论他/她是社招的还是应届的，都应该遵从这个原则，否则，开水煮青蛙，只能引起青蛙的激烈反弹，最终离开，得不偿失。
