眾所周知，大部分中國企業都缺乏創新能力，於是他們不拼技術，而是拼營銷或者銷售。如何把東西賣出去，是大部分老闆關心的核心問題。
不過你據此認為國內大部分企業都有強大的銷售體系，那就大錯特錯了。事實是國內大部分企業根本就沒有銷售體系。少部分企業有一套不知道從哪搞來的、根本不會執行的銷售體系。只要極少數企業才有完善、高效併為企業帶來巨大利益的銷售體系。
奇怪吧？這就是現實。
一、為什麼要建銷售體系？
其實銷售體系建不建根本不重要，重要的是你的競爭對手建不建。他建了，你就只有等死了。
我們舉幾個例子，看看沒有銷售體系會多慘：
1、掐死在褲兜裡的客戶
假設你的銷售人員和對手的銷售人員一樣勤奮，他們在相同的時間裡，發現了相同數量的客戶。不同之處在於你沒有銷售體系，對手有。結果會是什麼樣的？
你的銷售人員會根據自己的能力判斷，這些客戶他覺得沒戲，可能根本就不會向公司彙報，就默默的放棄了。作為管理者，你還沒看到客戶，就讓他給掐死了。就像把手放在褲兜裡掐死一個跳蚤一樣，神不知鬼不覺。
而你對手的銷售就不一樣了，他會按照公司的判斷標準行事。而這些標準是公司精心設計的，代表了公司的能力，而不是個人的。
這還不算完，如果你的對手有完善的銷售體系，他同樣時間裡發現的客戶數量肯定會比你多（科學的方法）、質量會比你好（準確的判斷標準）、給客戶的第一印象會比你強（成熟的技能）。你算算，你會有多少損失吧，他花一塊錢能賺五塊錢回來，你花五塊錢卻賺不到一塊錢。
2、總是掉不下來的單子
人家的銷售平均兩月就下來一個單子，你的銷售兩年了還號稱在努力‘運作’。做單子的速度，決定了銷售的效率。
本質上說，這和車間的單位生產率沒什麼不同，如果非要說有什麼不同的話，就是你的銷售總能告訴你一大堆理由，而且號稱這是客戶的原因，你還一點辦法都沒有。因為大部分銷售工作都是在客戶處完成的，你看不到。
為什麼沒辦法？
你沒有地圖（銷售方法論），怎麼知道他做的對不對？
你沒有銷售輔導，怎麼知道他會不會做？
你沒有漏斗，怎麼知道他應該是什麼速度？
你沒有銷售工具，憑什麼就命令銷售快馬加鞭？
3、年底就拼命的銷售管理者
有多少銷售管理者一到年底就變成激勵大師？
滿嘴的豪言壯語、滿臉的慷慨激昂、滿身的風塵僕僕、滿牆的銷售排名。
偶爾一次還情有可原，可是很多人年年如此。更讓人難以理解的是，很多老闆很喜歡這種銷售經理，認為他們有‘拼搏’精神。我就不明白了，他早幹嘛去了？
銷售過程在一定程度上是一個概率事件，沒有絕對可以做下的單子，也沒有一定會丟掉的單子。銷售人員的責任是儘量提高成功的概率，銷售管理者的責任是讓整體的業績可控。不靠體系，你就只能靠祈禱。
這幾條只是冰山一角，看不見的損失才更驚人，不該丟掉的大單、不該失去的客戶、不該辭職的銷售。算算吧，肯定算的你熱淚盈眶。
二、為什麼沒有建銷售體系？
在企業關鍵流程或者行為上投資，是企業取得最大收益的不二法門。而對大部分企業來說，銷售就是最關鍵的環節。可是他們為什麼不幹呢？從筆者的觀察來看，主要有三個原因：
1、認為沒必要
幾乎所有的企業都會有財務體系，稍微像點樣的企業也會有質量體系、生產體系、採購體系等等。可你要跟一些老闆說建立銷售體系對企業非常重要，他就會睜大眼睛問你：怎麼還需要體系呢？
接著他們會告訴你：
“搞搞關係、送送回扣，就完了。銷售就是那麼回事兒，搞那麼複雜幹嘛？”
“銷售關鍵是有激情、臉皮厚、堅持不懈。我經常給他們打雞血的。”
“銷售無定式，哪來那麼多規矩？”
“我只要結果，不管過程。要體系幹嘛？”
這樣帶出來的銷售，就是一幫土匪，有體系也別指望他們會遵守。
還有很多類似的說法，說到底就一句話：高層領導不認為銷售是一種可複製、可管理、可控制、可預測的科學，而認為是一群不靠譜的人在幹一些不靠譜的事。這連團隊都算不上，就是一個團伙兒。
2、不會幹
很多高層管理者很清楚自己銷售隊伍有問題，尤其是年底完不成任務的時候，或者一個大單子丟的時候，再或者一個經營多年的客戶被對手挖走的時候。這種感受會更刻骨銘心。
他們曾經多次試圖建立銷售體系，找了一大堆各種各樣的報表、流程圖、方法論塞給銷售部門，告訴他們這就是方法論，比著幹就行。
可是搞了半天卻是銷售人員嫌卡脖子，管理人員嫌太羅嗦。啥用沒有，落了個天怒人怨。最典型的就是CRM（客戶關係管理系統）建設，國內掰著指頭也找不出幾個成功案例來。
產生這個問題的原因，除了對銷售體系不理解以外，關鍵在於忽視了一個根本性的問題：銷售體系帶有很強的個性化色彩，產品不同、公司不同、資源不同，銷售體系和模式就會有根本性的不同。哪怕是兩個競爭對手，體系也可能完全不一樣。
銷售體系這座房子是需要‘建設’的，不是可以‘租用’的。
3、以為已經做好了
還有一類企業，他們有層出不窮的管理制度、永遠填不完的表格、沒完沒了的銷售會議，一到歲末年初，HR就氣勢洶洶的跑來考核。最重要的他們還有CRM、OA等一大套必須要填的各類系統。然後他們宣稱：這就是銷售體系了。
這不叫銷售體系，這叫官僚體系。
兩者最大的區別是：
前者是為銷售人員服務，致力於業務改善；
後者是為管理人員服務，致力於管理效率提升。
無論你的制度再完善、報表再漂亮，系統再強大，只要對做單子沒幫助，銷售人員就不會真正遵從，他們要麼對付、要麼對抗。最終結果就是銷售人員和管理人員的常年戰爭。直到有人出局，再換個人接著開打。惡性循環、兩敗俱傷。
三、銷售體系裡有什麼？
如果把銷售體系想像為一座房子，那麼它的樣子應該是這樣的。
1、銷售哲學
一看到這四個字，就有人不耐煩了，銷售就銷售吧，怎麼又上綱上線，淨整些沒用的？
銷售哲學就像房子的地基，從外面根本看不到它什麼樣，也不能直接拿來用。但是你不想自己的房子建在沙灘上吧？
說到底，銷售哲學就是建立銷售體系的底層邏輯，或者說你對銷售的理解。
打個比方，我們都知道中國足球落後，可是和歐洲球員相比差哪？大家現在都知道不是吃穿、草皮、收入這些外在條件，而是對足球的理解。什麼叫對足球的理解？就是足球的哲學。
看出哲學的重要性了嗎？如果還看不出來，那就多看看我們中國足球隊是如何被虐的吧。
如果你認為銷售就是折扣、回扣加紐扣，那你的銷售體系一定可以把很多革命幹部送進監獄；
如果你認為銷售就是臉皮厚、頭皮硬，那你的銷售體系不是雞血就是雞湯。
為什麼有報表、有制度都不能算是銷售體系？就是因為沒邏輯。
當然，如果你認為銷售是一門科學，那這個底層邏輯可就不那麼簡單了。
至少下面這些問題你要認真的思考：
客戶為什麼買？這是銷售技能的基礎。
客戶是如何做採購決策的？這是建立銷售流程的基礎，客戶怎麼買，你就怎麼賣。
客戶認為什麼樣的產品或者方案是好的？
如何看待競爭？你、你的客戶、你的對手之間是怎樣的關係？
銷售人員存在的價值到底是什麼？
什麼是真正的以客戶為中心？這是最基本、最重要的銷售素質。
這些問題可不是什麼理論探討，它實實在在的能幫你做單子，因為每個邏輯後面都隱藏著一大堆可落實的技巧和方法。
當然這些東西的答案未必是固定的，這和你所處的商業環境有很多關係，建築企業和軟件企業肯定不是一個玩法。
2、銷售技能
這一項比較容易理解，不過要做好也不容易，下面這些工作是必須要考慮的：
- 思考你的客戶是如何買你東西的，首先設計出客戶的採購流程。
- 根據採購流程設計出你的銷售流程，並清晰度定義出每個階段的里程碑。
- 根據你的銷售流程找出你所在企業的關鍵銷售行為和方法，比如，有的企業關鍵是找到客戶，找到客戶基本就做下單子了，有的企業客戶就那麼幾家，關鍵是體現價值。關鍵行為決定了你的資源投入。
- 找出每個銷售階段工作任務並分解為銷售技巧和銷售方法，比如拜訪技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、談判技巧等等，這是大家都熟悉的東西了。甚至很多人認為這就是銷售的全部。其實這只是銷售體系的一部分。
- 設計銷售工具，銷售工具是銷售技能落地的基礎，比如，你的產品要有一個價值庫，而不能僅僅是個功能說明。類似的工具還有很多，比如TCL庫、異議處理庫、痛苦鏈、電話腳本等等。一般要設計幾十個這樣的工具。
大致就是以上這些內容，這一步的工作重點是如何把事情做對。有點像為銷售畫地圖，有了地圖銷售管理者就可以告訴銷售人員大方向在哪。否則天天說人家這不對那不對，憑什麼啊？難道就憑你是領導？
3、銷售策略
我曾經專門介紹過B2B銷售中策略是如何產生的，在此再簡單說明一下。
銷售人員的工作其實就兩件事：見客戶，然後回來想轍。
想轍就是考慮什麼事是對的，也就是銷售策略了。銷售策略在銷售體系中的作用和銷售技能同等重要。
首先是省時間，別人一年半載搞不下來的項目，你幾個星期可能就下來了；
其次大大提高成功的概率，你犯錯比對手少，當然拿單比他多；
最後，資源利用率高，你知道錢往哪花、人往哪用、勁往哪使。
策略銷售就是一套分析訂單的方法，分析的結果叫銷售策略。前者是母雞，後者是雞蛋。科學的運用就可以下金蛋。
想想你們公司有多少時間在分析案情？有多少大案要案都是一失足成千古恨？有多少正在運作的單子都是銷售人員想怎麼搞就怎麼搞？想想這些，你不怕？
而策略銷售能讓你從“打哪指哪”的作風改變為“指哪打哪”。
4、銷售管理
有一家公司，老闆將一線的銷售經理們集中到總部開了整整一個月的會議，開的什麼會不重要，重要的是這一個月公司的銷售取得了歷史最好業績。
這可不是段子，而是血淋淋的現實。（沒有銷售經理的束縛，業務員的業績會更好）
對很多公司的銷售來說，銷售管理就是他們的噩夢，逼死人的銷售會議、填不完的各種報表，可你要協調人支持你的單子，比辦準生證都難。
究其原因就是銷售管理的兩個錯位：
一是 關注管理本身，而不是關注銷售業務；
二是 管理人員只會教導，不會輔導。
銷售管理的主要工作如下：
·業績管理
每個銷售管理者頭上都有一把叫做業績的刀，你當然要為年終那個數字負責，但這是個過程管理，不是拍腦袋、拍胸脯、拍屁股的遊戲，市場細分、漏斗管理、人員管理等等很多事要幹。
·行為管理
銷售這個崗位最特殊的地方，就是他幹活的時候你總是看不到。銷售人員天天去幹嘛，怎麼幹，乾的結果如何，這事你不能不管吧，所以你需要套方法管，這樣才能保證工作質量。
·訂單管理
對於B2B銷售來說，一個訂單往往是持續幾周、幾個月、甚至幾年，這個過程要發生很多事。一個銷售有很多訂單，你手下有很多銷售，這事你也需要一套方法管理。
·銷售輔導
這可能是銷售管理者最重要的工作了，也可能是大部分管理人員都沒幹的事。所謂輔導就是用科學的方法幫助你手下的銷售人員實現能力改善。
育人才能留人，這事當然這不是你教育兩句就管用的，仍然需要一套方法，從能力改善到銷售會議，從反饋技巧到業績面談，管理者的大部分時間都應該會在這。
·人員招聘
如果你只想找猴子而不想找豬爬樹的話，這一關當然也要把得住，你是不是憑感覺？招錯一個人就等於丟一大把訂單，你不能把這事扔給HR了事。
·考核激勵
提成政策、績效工資、吶喊助威、辭退降級。你是法官，還得是啦啦隊長。有一大套的政策等著你去制定，有一大堆人指望打雞血。
當然，根據管理層級的不同，可能還有很多，比如銷售組織設計、行業細分、銷售規劃等等，不一一細說了。
5、客戶經營
你希望客戶永遠買你東西嗎？恐怕做夢都會想吧。可是你的競爭對手不答應，沒事就挖你牆腳。如果想讓客戶永遠跟著你，你需要花大量的心思進行客戶經營。
客戶經營不是過年送個檯曆，過節送盒月餅這麼簡單，它是銷售體系裡最難的事情，甚至不是銷售部門可以獨立承擔的事情，它需要整個公司來運作。
對現有的客戶按照關係模型進行評估，不是所有的客戶都應該留下，也不是所有的客戶都需要經營，你挑出來的叫戰略客戶，也是你未來的金主。
收集和研究客戶未來的發展戰略。客戶經營不是拿明天的單子，而是拿明年甚至未來十年的單子，所以你要研究客戶的戰略。
將你的產品、方案、服務與挑選出來的戰略客戶的某些應用領域進行匹配。不匹配怎麼辦？你要改產品、改服務，甚至要買設備、重新招人、可能要為此付出巨大的代價。這就是為什麼銷售部門不能獨立完成的原因，當然銷售部門肯定是牽頭的。
與戰略客戶共同制定經營計劃，這經營計劃要做到他離開你就死。如果能做到這一步，你後半輩子就有指望了。
客戶經營一般只有大公司才玩得起，因為它需要持久的耐心、大量的投入，但是這種策略才是最高級的銷售策略。它脫離了‘做單子’這樣的低級趣味，跨入到‘做客戶’這樣高大上的級別。
一旦形成夥伴關係，靠銷售人員的力量是根本無法撼動的。肯德基和百事可樂就是這種關係。可口可樂的銷售再牛，他也沒法說動肯德基賣他的汽水。類似的案例很多，沃爾瑪與寶潔也是如此。
善戰者無赫赫戰功，如果一個公司總是需要銷售英雄，那這家公司一定是銷售體系上有問題。
四、怎樣建立銷售體系?
看完上面這些內容，是不是有點頭疼？如果你覺得不需要那麼麻煩，那就想想這四根柱子，你可以撤掉哪根？
反正在我看來撤哪根房子都有倒塌的危險。所以問題的關鍵不是你撤掉什麼，而是應該怎麼把這些建築材料按照合理的方式搭建成房子。
說到構建銷售體系，最經常看到的錯誤有兩個：
1）自己啥都沒有，就急著買套CRM。
CRM只是把你的體系展現出來，它本身不是體系。這就像穿衣服一樣，模特一穿就是高富帥的範，你一穿就透露出矮窮挫的氣質。所以一定要記著要先強身健體，之後才能穿出範。沒有屬於自己的體系，買啥都是自欺欺人。
2）發一大套文件、搞一大堆報表、畫幾張沒事找事的流程圖就叫體系了。
而且這些東西大半還是抄來的。這種東西只能看，不能吃，完全沒法執行。這種抄來的東西與你的關係，就像假肢、假牙、假鼻子、假髮。而只有根據自己情況獨立設計的東西才如你天生的四肢：只有它們才屬於你。
與此相對應，成功的建立銷售體系也有兩個關鍵：
1）第一個關鍵是“人”
銷售體系的核心是人的轉變，不是制度的建設。簡單說就是銷售人員真正把它用起來並且促進了業務發展，銷售體系才算建立。這包括能用、會用、願用、用好四階段。好的銷售體系一定是銷售人員哭著喊著都想用的東西，因為它切實能幫銷售做單子。當然，一開始銷售人員可能意識不到這個問題，把體系看成是束縛。這個阻力是相當大的，大部分失敗體系建設都是死在這個問題。
解決辦法有很多，比如制度強制、從新銷售入手、樹立榜樣、以點帶面等等。但是最關鍵、最核心只有一點：你讓銷售人員執行的東西可以幫助他做下更多的單子！只要做到這一點，他就擁護你，就會主動的執行（雖然需要一個過程）。銷售人員都是很實在的人。有錢賺，幹嘛不幹？相反，如果你只想讓自己的管理方便，比如方便統計、利於彙報等等。你就會發現，這事永遠幹不成。
2）第二個關鍵是“事”
要想清楚，到底要管什麼。說到底，一個銷售管理者要管四件事情，如圖所示：
一個銷售管理者要管四件事情
① 銷售行為
首先要管好銷售人員的銷售行為，正確的行為才能導致正確的結果，比如拜訪、談判、演示、調研這些都是銷售行為。這些銷售行為天天發生，很多管理者基本就放任了（還美其名曰放權），但這恰恰是最基礎的管理和控制工作。
雖然繁瑣，但是不難，一張銷售行為控制表就夠了。
作為銷售人員可以通過這張表控制約訪、行動目標、會談邏輯、客戶需求、打動客戶的優勢等東西。作為管理者，你可以利用這張表讓銷售做好拜訪規劃、理解他與客戶溝通的結果、清楚他需要改進的技能等等東西。當然你還可以根據自己的情況改造它。
這張表的設計要充分體現你在體系建設裡銷售技能部分的相關內容和你的銷售邏輯。
② 銷售項目
銷售行為是最小顆粒度，再往上就是管好一個項目。這是銷售策略要管的事，比如客戶角色分析、競爭策略、甚至這個單子還要不要跟等等，都歸這一層管。這一層其實是管銷售人員的大腦。他們怎樣分析項目？怎樣決定下一步行動？怎麼分析客戶。這一步的控制質量提高了，項目質量當然提高。
這一層也可以用一張表來管理，這就是銷售策略表。
銷售人員在這張表裡可以找到缺乏什麼信息、應該搞定誰、怎樣去搞定他、客戶對你有無興趣、客戶每個決策者都想要什麼、怎樣對付你的對手等等。銷售管理者能看到銷售人員做的對不對、應該給他什麼資源、這個項目要怎樣投入、項目有多大希望很多內容。
最主要的是，銷售人員與銷售管理者可以圍繞著這張表找個小黑屋一起策劃些大案要案，這才是真正幫助銷售做事情。
③ 銷售業績
項目再往上是什麼？當然是一群項目，也就是一個銷售團隊所有項目的總和，他們加起來的運作質量決定了團隊的當期業績。業績當然是銷售管理者最關心的問題了。
難道還有一張表？當然有，這就是銷售漏斗表了，如圖所示：
這張表能幹的事也很多。
幫你隨時預測銷售業績，雖然不是非常準，但是肯定比你瞎猜靠譜。好的銷售漏斗預測準確率可以達到90%-95%之間。這個數據可是老闆非常看重的，因為他決定了資源投入的選擇。
幫你在一大堆項目裡找出你需要關注的，項目狀態有停滯、下流、回朔、流入、流失等等。銷售管理者很容易知道自己工作重點在哪些項目上，有的放矢，效率肯定高。
幫你進行資源分配。管理最頭疼的事情就是把資源投到哪裡最有效。三個瓶子兩個蓋，總要有判斷依據。漏斗會清晰的告訴你依據是什麼。
找到團隊銷售能力的障礙，如果你銷售漏斗不是優美的標準漏斗樣，而是像個孕婦，你應該意識到，那不是要生孩子了，而是要生病了。漏斗的形狀是銷售團隊能力最直觀的表現。
形成統一的銷售語言。這是銷售體系建設裡非常重要的一環，禽有禽言、獸有獸語，做銷售的當然也有自己的黑話。否則這個說‘有戲’，那個說‘我看行’，你怎麼判斷項目狀態。只有整個團隊統一了標準，工作才能真正規範化。
當然好處還有很多，簡單總結一句，就是：
實現銷售業務的可視化、銷售行為的規範化、銷售語言的一致化。
如果你是一線經理，上面三張表基本就夠了。
第一張表主要是一線銷售員用；
第二章表銷售經理和銷售人員都用；
第三張表主要是銷售經理用。
④ 客戶經營
如果你不是一線經理，你是高級經理，那祝賀你，還有一張表等著：客戶經營計劃表。
銷售考慮手裡的單子，一線經理考慮當期的業績，高層就要目光長遠一點，考慮客戶的事，也就是未來幾年的事。
這裡面的事也不少：
要考慮自己的戰略與客戶戰略的匹配度；
要考慮經營團隊如何滿足客戶未來戰略的需求；
要考慮這些戰略客戶能給我們帶來多少業績；
更重要的是要採取行動，讓自己經營團隊和客戶的經營團隊協同工作，把你的產品、方案、服務滲透到戰略客戶的血液裡。
總之，無論你的官多大，這張表你都要填好。
結束語
很多人信奉一個原則：複雜問題簡單化。
這話沒錯，但是如果你認為再複雜的問題也會有一個清楚、簡單的答案，那就大錯特錯了。
銷售是個系統，所以銷售問題的解決也一定是個系統問題，你必須用系統化的思維方式看待這個問題。
銷售是直接關係到錢的事，和錢相關的，就沒小事，再麻煩也得幹，否則天天看著錢流入別人的腰包，那是多麼痛苦的事情。
要走得快，就一個人走；要走得遠，就一起走吧。
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