01 HR等于背锅侠？
对于HR来说，替用人部门背锅经常发生的事情：
销售总监完不成销售任务，他们责怪HR招来的人不好；
运营部总想招一个能写会逗还要懂代码会设计的人，结果很久都招不到，责怪HR没能力；
工作五年的老员工说走就走，业务部门说责怪HR留不住人；
部门员工工作积极性不高，责怪HR培训工作不到位……
很多时候不是HR不专业，做不好工作，而是非人力资源管理者不懂人力资源管理。
02 人力资源并非人力资源部的事
人力是企业最昂贵的资源，也是企业中高层管理者面临的最大挑战。
人力资源的管理就成为企业领导最重视的部分，仅仅靠人力资源部是无法完成，必须依靠HR和用人部门共同协助才能完成。
但是用人部门对人力资源管理的认识不深，总觉得人力资源管理就是人力资源部的事情，所以每次HR推进工作时，各部门不配合，效果明显不佳，困难重重，还时不时总要为他们背锅，HR很无奈。
可是员工入职后，每天都是和直属领导打交道，只有直属领导才知道如何去培养员工，让员工的潜能得到发挥，让员工不受委屈。
公司人员流动性大，老板和用人单位总觉得是HR工作没做好。其实很多时候员工离职是因为直属领导的管理上出了问题，导致员工工作不开心，起了离职的念头。
员工入职是因为公司，员工离职是因为上司。
03 HR不能单打独斗运用专业解决问题
HR的日常工作更多的是沟通协调，辅助各部门完成工作。
HR除了需要自己运用专业知识解决工作问题，还需要帮助其他部门掌握人力资源管理。
只有各部门掌握了人力资源管理技巧，才能整体提高企业的综合管理效能。
HR如何让那些直线领导转变思想，意识到人力资源管理的重要性，主动承担起人力资源管理的工作，把企业打造成现代人力资源管理的企业？
2013年以来HRBP在国内火爆，并一直火到了现在。在传统HR薪资疲软的当下，HRBP薪酬水平却一路走高。
为何HRBP薪水要高于同级别传统HR？传统HR和HRBP有什么不一样？
首先，思维和角色定位不同。
1997年戴维·尤里齐提出 “ HR三支柱 ”理论，他认为应当把“人力资本”当成一项业务来经营 ，“ 传统的HR六大模块” 的运作方式已不能满足现在企业发展的需要，并阻碍了HR价值的实现。人力资源部门在了解企业战略、企业目标、核心竞争力的同时，更应该懂得企业各业务部门运营运作的方式，为他们提供贴心的服务。由此他将HR工作分为三个层级：
专业专职（HR SCC：共享服务中心）：提供人力资源的日常和行政服务并优化和监控现有流程，维护基础设施和流程门户。
人力资源业务伙伴（HRBP）：深入业务部门之中，在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部门提供业务需求。
战略伙伴（HR COE：人力资源专业知识中心或人力资源专家）：制定和设计制度、流程、方案，在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询。
HRBP即HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴，到了“业务伙伴”的角色，再也不是“背锅侠”了，因为你本身就是业务参与者。
从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。就好像足球场上的裁判，但很可惜，你没有裁判的权力，就算你掏出了“红牌”也不一定有红牌的作用。
而BP更看重HR能否为达成业务提供帮助，如何帮助业务部门匹配资源，促进业务。HR不再是没有实权的裁判，而是直接进场助攻。这就是月薪3w和3k的区别。
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