企業簡介
江陰xx汽車飾件股份有限公司(簡稱“延利公司”)創建於一九九六年, 地處美麗的長江之濱：江陰市周莊鎮。經過多年的積累和發展，延利公司已經形成汽車內飾複合基材系列、汽車內/外飾模壓系列產品 ，建立了江陰及北京兩個生產基地。延利公司麻纖維板繫上汽通用、長安福特首家質量認可供應商，系延鋒偉世通的重要戰略合作伙伴，麻纖維板為華晨寶馬、上汽大眾、上汽通用、長安福特、北京現代、廣汽集團、廣汽豐田、一汽豐田、廣汽菲克、東風英菲尼迪等主機廠廣泛使用。同時，我司在民用、家裝領域進一步拓展了麻纖維板的應用，我司在民用產品上為意大利TECHNOGYM，使用麻纖維板為基材壓制製作高檔健身器的護罩，在全球屬於首例，得到客戶的高度評價。我司在麻纖維板的基礎上，向植物纖維做全方位的研究，現正在開發符合汽車要求的PLA纖維、竹纖維等新材料。
- 客戶
- 產品
汽車內飾件、火車內飾件、麻纖維包裝系列、塑料薄膜、塑料板、汽車零部件、PVC複合光亮飾條、天然棕麻纖維複合基材。
設備及現場
麻板車間： 1#麻氈線、2#麻氈線、3#麻氈線、1#制板機、2#制板機、3#制板機、4#制板機
內飾車間： 1#壓機、2#壓機、3#壓機、4#壓機、5#壓機、6#壓機、7#壓機、裁斷機、水切割
外飾車間： 1#擠出、2#擠出、3#擠出、4#擠出
工藝
- 麻板工藝
- 內飾、外飾工藝略
實施過程
- 實施環境
江陰延利推行普實ERP項目前，存在以下幾項難題：
1、 原車間是承包制，基本無法干涉管理，材料無法得到合理統計分析，產成品製成率偏低；
2、 原國內知名品牌ERP軟件應用多年，達到購銷存應收應付成本總賬一體化，僅僅生產車間未上線，並且應收應付往來、現金銀行非常靈活；
3、 物料清單Bom待完善；
4、 橫向部門溝通欠缺，對於ERP的認識，停滯於服務財務做賬要求，做好本部門自己就行；
5、 無專職項目經理和ERP管理員，或者說有形式上任命，但更多的工作都是由普實方完成溝通、協調、組織、檢查、交付。
- 上線過程
江陰延利ERP項目實施原則總體規劃、分步實施、重點突破、持續改進，自2018年7月9日起，運用普實快速實施法進行多次迭代分步實施。共開展了3次大課培訓、4次部門培訓，3次協調會、6次月度總結會。江陰延利上下各部門，也按預定的實施方案，將ERP操作融入至日常工作中。
項目在執行過程中，可以分為六個階段：調研、藍圖規劃、資料培訓、盤點上線、驗收及持續改進。
- 7/20，初次調研，普實團隊在張工帶領下，通過訪談的方式與江陰延利總經理莊總和中高層溝通，瞭解ERP戰略計劃、重點改善問題、企業流程等。高層訪談結束，進入車間現場走訪環節，按照產品的工藝製造流向，從原材料-車間-成品的順序，對現場進行了實際的瞭解，並且收集了非常有參考價值的單據流資料。經此，普實團隊對江陰延利具備一定認識，佈置基礎資料作業與服務器及硬件改善計劃。本次調研結束，普實做了現場總結，制定了實施策略及初步實施計劃，並對項目提出了要求：老闆必須作為項目組長，任命專職項目經理，任命專職ERP管理員。
- 7/26，結合延利項目的環境，普實團隊任命管工為江陰延利乙方項目經理(未參與初次調研)。在對第一次調研分析後，準備第二次深入調研，並且跟催了現場佈置的作業，基礎資料和服務器及硬件等。再此期間發生件突發事件，銷售部門發起，總經理牽頭關注，應主機廠客戶要求啟用條碼，延利生產的部分內飾件需要設計、打印及粘貼條碼。問題棘手，在沒有接收到任何資料和服務器等硬件未到現場的情況下，耗時半天，由項目經理牽頭安排組員，歷經：需求細項確認，條碼格式，產品規範性整理提供，臨時服務器賬套搭建，二開配置，遠程培訓及現場調試，交付，雙方滿意。通過這件事，也為項目後續的推進埋下了信任的種子。
- 8/4，二次調研，普實團隊主動加班，週六開赴客戶現場。主要圍繞以下事項進行現場的溝通及確認：標準流程探討 、崗位人員梳理、物料類型探討、編碼規則探討、Bom斷階探討、OA表單及審批流程探討、合同評審單、報價單、生產周計劃、車間流轉卡、車間計件工資。並且佈置了更加明確的作業：基礎資料整理、業務夥伴整理、物料類型、物料清單Bom、服務器及硬件/網絡。項目推進組成立，組長：莊總，項目經理：莊總，ERP管理員：卞晨紅，以及部門負責人和種子成員。
- 9/19，在此之前延利團隊去普實蘇州總部參加項目經理PJM培訓，重要作業項，在蘇州專家和顧問的指導下，相比之前更加清晰。在1個月的有限時間內，延利完成了200個Bom，按照普實提供的模板。值得一提，普實二開人員在導入Bom的過程中，一次導入率非常高。印證延利和普實在重要基礎資料物料清單Bom上溝通高效，相互理解和明白要的是什麼結果。至此，調研初步告一段落，服務器到位，基礎資料基本完善，準備進入大課培訓、部門部門及1對1培訓階段。
- 10/24至10/25，全面培訓開展，範圍基礎資料管理、製造數據管理、採購管理、銷售管理、倉庫管理、生產管理、批次管理、應收應付管理、現金銀行管理、總賬管理；培訓練兵，深度優化流程，作為上線前的最後次點檢，崗位定員，檢查硬件，驗證流程。試運行一個月開始，日常做好日檢查。
- 11/22至11/23，總結試運行得失，宣佈12月起正式上線，動員會開啟，爭取獎懲。與延利明確一體化上線模式，即購銷存產資金成本總賬一體上線。期初盤點作業佈置：採購期初、銷售期初、預收預付期初、應收應付期初、存貨期初、總賬期初等。現場對期初作業的做了充分輔導。
- 12/5至12/7，為確保上線並行得到滿意的結果，從幾大方面對上線數據提出了要求，並且要求具體責任人：庫存準確性檢查及負責人任命（新老系統核對庫存類單據明細業務保證一致）、應收應付發票及其他應收應付發票準確性檢查及負責人任命、生產訂單執行合理性檢查及負責人任命、未清類訂單不執行檢查和關閉操作及負責人任命、總賬餘額準確性檢查及負責人任命、獎懲機制。再次明確12月上線的結果：a.再次申明，我們的目標是12月完成正式上線，保證月末滾動數據真實有效，並且和老系統庫存類、資金類、分錄手工費等完全一致，最終只是簡單調整總賬分錄完成18年財務結賬，新財年19年1月1日正式上線直接使用。無需重新做期初，否則期初要重新做；b.12月上線成功後，1月1日開始不再並行，停用老系統，完全啟用新系統。
- 12/21至12/22，上線保障支持，數據檢查，確保庫存並行一致性、發票及資金並行一致性、採購及銷售並行一致性、會計分錄並行一致性、工單並行合理性。現場公示一致性結果，給部門信心。並且再次明確12月上線的結果：a.再次申明，我們的目標是12月完成正式上線，保證月末滾動數據真實有效，並且和老系統庫存類、資金類、分錄手工費等完全一致，最最終只是簡單調整總賬分錄完成18年財務結賬，新財年19年1月1日正式上線直接使用。無需重新做期初，否則期初要重新做；2、12月上線成功後，1月1日開始不再並行，停用老系統，完全啟用新系統。根據現場較好的情況，與高層溝通獎勵具體如何分配事宜。
- 12/26，江陰延利ERP陽光普照獎勵。
- 19/1/8至19/1/11，延利和普實共同驗證新老系統並行數據，經過部門協作努力達到成果：12月期初一致，12月供應鏈、資金、應收應付、總賬明細一致、12月末存貨、暫估、在途一致。因老系統的成本核算模式非工單式，新系統12月按照成本核算的模式出具的成本肯定和老系統一致，考慮18年度完整財務賬，直接以老系統為準進行微調。最終達到結果，19年年初各項期初新老系統完成一致。至此，按照延利和普實實施計劃，並行停止，老系統停用，普實AIO75系統正式在19年1月正式上線。
ERP為江陰延利搭建了一個及時、準確、穩定的數據平臺。在此平臺上，企業可以進行深層次的數據挖掘與分析。
提升過程
- 8/15至9/30，ERP上線第一難題對現有的物料信息和物料清單Bom進行規劃性定義和整理編制，特別是物料清單Bom是從無到有的過程。原ERP未能推行生產，很大原因就是物料清單Bom為能在系統中落地。經過多次溝通及培訓，由技術部徐總牽頭，夏工全力協助，帶領技術部團隊在規定的時間內保質保量的完成了200個麻板、內飾、外飾產成品物料清單Bom，並且對所有物料信息的編碼規格和描述規範進行了重新梳理。在實際試運行的驗證中，修改率很低。
- 9/27至10/11，基於OA先行的指導思想，延利分析合同評審單非常有必要作為工作流內置到ERP系統裡面，貫穿延利整個部。將原線下的籤批，提升到線上的籤批。ERP系統按照部門需求內置好電子化表單，銷售內勤發起合同評審單的基本信息，技術評審技術及包裝要求，銷售評審價格和運輸能力，生產評審生產設備和交貨期，採購評審原材料和包裝物，質量評審質量要求和檢測能力，最終銷售主管終審。工作流的上線，宣示了崗位人員已經具備了硬件和軟件的環境，並且對ERP有一定的認識和新的想法及需求。打破部門壁壘，促成橫向部門積極參與。
- 18/12/1至19/1/11，原品牌ERP資金往來非常靈活，簡述總結：a.收款付款憑證不分預收預付，直接在收款單/付款單憑證上修改科目達到記賬目的；b.存在無發票掛往來現象；c.無核銷業務，通過選擇過渡科目在收款單/付款單中選擇2個往來達到核銷目的；d.發票的結算和發票無關聯，即發票是發票，收付款是收付款，導致無法分析發票結算情況和更高級的賬齡分析；e.承兌使用頻繁，存在拆分和掛往來現象。普實充分考慮企業的實際情況，對資金業務進行了重組，在保證企業日常能順利填制在新系統的情況下，加強了憑證關聯，強調業務邏輯。
- 19/1/1至19/1/31，生產是本次的重點，經過12月的運行，在1月份多部門都更加認定工單執行的重要性。尤其計劃和生產直接相關的2個部門尤為重視。自12月上線前，就一直在與普實團隊積極溝通。基於雙方溝通的結果，橫向串聯前道銷售、後道採購和倉庫等部門。計劃和生產也是普實ERP推行中，改觀最大的，嚴格按照工單執行，就是對企業最負責任的交代。
實施成果
在整個ERP項目推進中，江陰延利並未投入太大的人力及物力。高層領導亦未牢費太大的精力即完成了ERP項目導入，完成江陰延利整個企業流程的再造。切實實現了快速、高效、有效的；
- 雙方建立良性循環信任
ERP項目的快速實施、上線、優化，在此過程中充分說明了信任(信心)的重要性，實施顧問與客戶的信心關係就像幾個循環的同心圓，一直圍繞在信心的作用。
良性循環：
1、可能由於前期的瞭解，或者經驗豐富，對結果及流程相當有把握，認為理所當然，實施顧問十分自信；
2、實施顧問通過自己的自信源泉，或將未來結果可視化、或果斷強勢的決策、或等等的表現，影響客戶，使其相信你，或者是相信他自己判斷，第一時間採納你的各項方案及建議，堅定不移的支持你；
3、雙方信任、雙方的自信、雙方的準備推動方案的啟動運行，即使運行期間遇到問題，企業決策依然會深信並堅定支持；
4、只有通過真正的運行磨合及整改，才會收穫結果；
5、有了成果，客戶看到了結果或者是部分結果，客戶就會認可實施顧問、認可實施方案、認可軟件；
6、有了客戶的認可，實施顧問自信會進一步加強，或者說鬥志更足，進行下一步項目推動或優化；
7、實施顧問在客戶認可的基礎上總結階段成果，制定或優化方案，客戶信心亦會更加堅信選擇實施顧問的方案沒有錯；
……
週而復始，一個一個階段、一個一個難關就這麼平平常常過去了，似乎沒有一點的起伏與波瀾壯闊
惡性循環：
1、可能由於不瞭解或其他外部內部因素，導致實施顧問信心不足，手腳施展不開，方案制定或表述亦比較保守，立場不夠堅定；
2、客戶決策是絕對精英，覺察到後就會心存顧忌；
3、導致方案執行就會有意無意中在過程中敷衍了事；；
4、運行中的任何敷衍了事，肯定會照成部分流程，尤其是一些重要銜接點的亂子，此時亂子有可能會被無限放大；
5、膠著的混亂再配上不夠堅定的支持，結果肯定會照成項目的部分或全部停滯；
6、停滯的結果、混亂的局面、被懷疑的方案，會照成實施顧問自己都開始懷疑自己是不是真的錯了，真的不行；甚至會可能想更換方案；
7、面對此時的實施顧問及變更的方案，會讓客戶深信其當初疑慮是對，更加重今後的疑慮；
………………….週而復始，一個一個階段、一個一個簡單的節點就這麼刀山火海的夭折了，似乎沒有一絲的愜意與風平浪靜
- 改進企業工作流
江陰延利總共投入新電腦12臺，給所有部門替換掉原陳舊電腦，新購服務器1臺，新購打印機1臺，新辦了電線專線寬帶，在這些硬件保障上，實時運行著合同評審單、採購訂單、暫收送檢單、收退貨數據、領料數據、生產計劃、質量數據、銷售訂單、發貨揀配單、銷售發退貨、採購應付發票、銷售應收發票、現金銀行資金業務、車間製造數據、總賬分錄等企業運營的一些必要的數據。部門員工按《ERP作業指導書》，已能夠熟練使用ERP進行日常帳務處理。導入ERP項目以後，操作人員只要做好日常的收發登記工作，其它的報表統計完全由系統來完成。大大提高了辦公效率。
ERP為生產追蹤建立了穩定的帳務處理及追蹤平臺。按目前的配置（人力、硬件），即可完成數倍數據處理。同時，按ERP的操作，對操作人員的帳務處理要求較低，只要能操作電腦，即可。若存在人員流動、崗位的調動，新人上崗以前，按ERP作業指導書，進行必要的ERP操作學習，即可應付崗位的日常工作。
信息共享，為企業內部節省了大量的人力資源。如，原來要查找某張工單所對應的材料，是否備齊，要打電話詢問，並花費若干的時間才能辦妥。現在，生產管理員，只要點擊幾個按鈕，在一分鐘以內即可OK。辦公人員的辦公目的性明確，循規蹈矩的辦公，減少了員工的疲勞。
- 建立並提升工單完工率
期初企業未有工單完工概念，既以籠統的產品入庫為流程終結，因此會經常發生計劃認為生產指令已結束，車間仍在進行；車間實際生產已結束，計劃仍認為還在進行，必須要通過溝通或計劃協調會才可獲得雙方同步的機會，經常還會因此弄得爭執不清。現在計劃統籌控制，完工工單及時做完工處理，保證計劃車間有序進行生產作業。
- 建立併合理工單領料率
期初企業未有工單領料的概念，車間打申請倉庫就發料，生產大於一切。隨著工單領料機制的推行，在主材發料的管理上，加強控制。起初車間和倉庫都不適應，甚至覺得繁瑣，現在倉庫和車間都覺得這樣模式非常好。車間不需要再算料，直接在系統中根據對應生產的產成品發起領料通知；倉庫也可以第一時間備料，如碰到相同材料，系統也提供彙總功能，支持倉庫發料。
- 麻板主要原材料進貨和結存趨勢下降
準確的倉庫數據可以支撐計劃、倉庫、採購對材料需求的控制。減少存貨呆滯，減少庫存佔用的資金。
- 生產工單意識
生產的實施上線，是非常曲折的，甚至在上線後的某月，中高層與普實溝通是否要取消這種完全基於工單的領料入庫成本模式。車間反應，生產任務被細化，不利於他們實際的操作；倉庫反應，發料太頻繁，工作量加倍，有些輔料無法按照工單配料；財務反應工單的成本核算模式和原延利的標準產品分攤法出入太大，不利於他們對成本的調整和分析。局勢一度失控。普實項目組力排眾議，項目組長支持，堅持方案來源於信心，後續具體問題具體處理，一切在往良性循環方向發展。沒有讓惡性循環的結果發生。現在各部門都認為工單模式是非常適合企業管理的。
- 成本意識
目前，成本管控時時存在，且步步深化收緊中，貫穿於整改流程、階段、月末中；
1、 流程中採用了限額領料，操作人員對材料使用非常注意，並對產生的付品亦做了嚴格限制。
2、 階段中計劃員對每張工單跟蹤及完工分析，也做得相當好。將一些繁雜的事務，劃整為零的進行。分析結果，在每張工單完工後，立刻得到，並及時反饋至車間管理上。
3、 月末後財務將實際成本完成後，會將異常及波動數據反饋與計劃員，計劃員針對相應的工單進行專門分析解決。
重點流程及數據採集
- 客戶條形碼管理
按照客戶要求，定製二開產品條碼設計和流程。
- 物料清單Bom定額分析
根據當期產品產能，載入物料清單標準數據，得到理論領料數據，在於當期實際工單發生的領料數據做比對。檢查工單執行情況，反查Bom準確率。
- 材料需求彙總
根據生產計劃自動運算得到材料需求計劃，作為採購下達採購訂單的依據。
- 批次收發存(批次管理)
供應商來貨創建暫收送檢單，生產批次號，實際倉庫辦理入庫以此批次為準。材料出庫基於先進先出原則。車間辦理入庫前製作報檢單，生成批次號，實際倉庫入庫以此批次為準。
質量判定和缺陷登記圍繞工單開展實施
生產目前執行的流程：計劃-工單-缺陷登記-產品送檢-質量確認-產品入庫。車間在系統中報檢，質量判定製作質量確認單。車間根據當日的缺陷情況，將記錄真實錄入系統曲線登記。
銷售在途分析
分析在某個賬期範圍內，當時的銷售發貨未開票情況。報表按照客戶、產品彙總，清晰展示在這個期間範圍內期初、發生、餘額情況。
採購暫估分析
分析在某個賬期範圍內，當時的採購收貨未開票情況。清晰展示在這個期間範圍內期初、發生、調整補差、餘額情況。
- 應付款餘額分析
應收應付系統的餘額表，數據結果和財務總賬應付賬款-往來一致。因為是應收應付模塊的報表，可以直接打開每筆金額的明細具體是由哪些業務組成的，這樣也可以直接打開具體業務憑證。
- 固定資產餘額表
- 工單成本分析
工單成本組成料工費實際發生及在制餘額情況。
提高改善
- 條碼管理：實現原材料上架下架，產成品掃碼入庫出庫。
- OA協同辦公，使用電腦、手機等智能終端，線上線下協同作業，讓業務流程更加通暢。使用智能看板:流動顯示公司公告、《客戶訂單追蹤》、《在制工單概覽》、《一次合格率》、《工時利用率》、《計劃達成率》、《設備維修保養計劃》、《批次庫位看板》等數據信息，更好的傳遞公司信息，增加數據透明度。
- 平臺一體化集成，數據深層次分析需加強。
目前，我們僅將ERP當成了一個自動辦公及高級的帳務處理工具，未能將數據進行更高層次的分析，變為一種知識管理模式。要進行更高層次的分析，要求各級管理者，要提高管理水平，接受管理知識的教育。管理層，也可制訂相應的“數據指標”，從“客戶滿意度”“成本、費用”“供應商配合度”“部門間滿意度”“產品銷售趨勢”“呆滯物料的減少”等各個方面出發，要求各級職能部門，達到“計劃設定”。通過分析數據間的聯繫，將分析結果轉化為正確的行動。努力做到，向ERP要數據。通過PDCA的循環，達到管理水平的提高。最終實現製造型企業的典範。
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