做管理諮詢，項目組進場前，都會向客戶要相關資料。職位說明書一般是必要項目。不過，很多企業都說，職位說明書雖然有，但是不全面，或者已經過時了，僅供你們參考。中小型企業很大比例是沒有職位說明書。
職位體系是人力資源管理的基礎。很多中小型企業在這方面偏偏是基礎薄弱。公司空有總監、經理的職稱體系，但無法確定什麼樣的職位或者人匹配到總監或經理。更不用說通過職位體系確定晉升規則，指引員工職業發展了。
從實踐經驗看，不算非一線工人的員工數達到300人，如果企業的職位體系仍然沒有建立，企業的進一步發展會遇到人力資源瓶頸。因為此時的員工數量已經多到老闆沒法親自照看了。沒有職位體系，就沒有明確的晉升通道，留不住骨幹。如果再趕上擴建業務線，需要大量外招，新老員工在薪酬和職位上衝突增加，人力資源的瓶頸就變得更明顯。
其實，職位體系建設的阻礙不在於公司高層的重視程度，而是傳統的人力資源方法問題。
職位體系建設有三個主要目的：1、明確職責，2、以崗定薪，3、為人才評估和員工發展提供指引。三個目的對應人力資源三項工作：職位澄清，職位評估和勝任能力模型。
傳統的人力資源方法對這項三工作都“過於重視”，所以是分成三部分來開展的。
開始編寫職位說明書時，公司會宣貫職位說明書的重要性，然後人力部門和業務部門投入大量精力進行職位說明書編寫。如果人力部門比較專業，在這個過程中會用價值鏈或者職責匹配法幫助進行職責澄清和梳理，再通過職位序列的管理確保任職資格的有序化。不過，耗費巨大精力所編制的職位說明書往往成了擺設，沒有發揮出預想的效果。這是怎麼回事呢？仔細分析，原因有三點：
1、做職責描述僅僅單純的羅列職責，沒有考慮與職位評估掛鉤。原想明確職責，從而確定崗位價值，然後以崗定薪，但實際操作時，從職責到崗位價值評估，還需要花費額外精力進行澄清。
2、從職責描述到勝任力之間也沒有建立密切聯繫，僅僅把職責描述視為今後搭建勝任力模型的基礎。員工僅能看到職位序列以及職位等級，但是不清楚往上晉升需要具備什麼樣的能力。
3、這個時代，組織變化太快了，修訂好的職責說明書趕不上組織和職責的變化。而那些組織相對穩定的企業，往往會有更為詳細的作業流程、作業手冊、操作規章來指導員工工作，職位說明書對職責描述細度不夠，在工業企業中這個現象最為普遍。
因為編制職位說明書耗時耗力，實際效果有限，所以編制職位說明書往往成為一次性的運動，等到新增職位或者職位職責發生變化時，業務部門對及時修訂職位說明書的主動性不高。編寫好的職位說明書，過上一段時間就僅剩下部分參考價值了。
總結一下，傳統的職位說明書編寫的確只做了最基礎的部分，而把大量的工作留給職位評估和勝任力模型。另外，隨著組織變化，職位說明書如果不能及時修訂，其價值也就越來越低。
第二部分是職位評估，建立公司的職位等級體系和薪酬等級體系。有錢的企業請外部諮詢公司，內部能力強且具有權威性決策人的企業，就自己用海氏等評價工具對職位價值進行評估。所用的工具都是因素比較法和評分法的量化工具，客觀而“精確”。
同樣興師動眾，而且需要企業管理層投入大量精力。這部分工作要管理者理解評估工具，然後對崗位打分，再對打分結果進行整體平衡。從效果看，體系剛建立起來的時候的確不錯，也容易與市場薪酬調研報告對標。但是，隨著組織職責和職位變動，後期維護成了大問題。一個職位確定了職等。1年後，職責調整了，一部分職責拿走，一部分職責增加了，職位是否該評估？如果評估了，找誰最終拍板確認？一個職位不值得勞煩高層拍板，慢慢職位變動的多了，累積起來，高層拍板也拍不清楚了。
第三部是勝任力模型。自打“冰山”模型和“洋蔥”模型獲得認可，人力部門和諮詢公司都會告訴老闆，決定人才績優表現的是人的特質、動機等深層次部分。於是，最大的麻煩出現了。首先，某一崗位的高績效員工需要何種特質、動機，需要足夠樣本的採樣，當期樣本不夠還需要歷史數據積累，建模也是高深的工作，如果用歷史數據，還要去除外部環境變動因素。不要說中小型企業，大型集團公司也未必有足夠的能力。其次，測量動機、特質的工具也需要設計。當然，這部同樣可以請外部諮詢公司來幫助完成。
對於這些勝任力模型，我們的建議是，企業可以通過兩種方法對模型的信度（可信度）進行基本判斷。方法一，讓員工在相隔一個月以上的時間，使用同一測量工具進行測量，分析一下，差異有多大。方法二，績優員工為一組，隨機選擇的員工為一組，合格的模型至少應保證績優組員工的測評結果呈現明顯的正態分佈，隨機選擇組可以不是正態分佈，如果是正態分佈，其平均值應該小於績優組（如果平均值大代表績優）。
看完這三部分，您應該瞭解，按照傳統的人力資源管理方法，企業建立有效果的職位體系要花費多少代價了吧。傳統的人力資源管理方法在學術上沒有任何問題，但實施成本高昂。對人力資源捨得投入的企業，每隔幾年就需要請外部諮詢公司對職責、職等（薪級）和勝任力模型做一次大規模調整和設計。但大部分公司不可能有這種資源投入。對中小企業而言，大部分企業都能做到第一部分，完成職位說明書編寫，到職等設計時，資源投入就很難滿足需要來了，更很少有企業能完成勝任力模型建設。而按照傳統的理念來操作，如果沒有與薪級和勝任力模型掛鉤，職位說明書的意義就減少了很多。所以，最後的後果是很多企業連有效的職位說明書都沒有。
反思整個過程，職位說明書編寫耗時耗力和公司組織職責的快速變動成為一對矛盾。等人力部門按照職位說明書、職位評估、勝任力模型的順序把體系搭建起來，組織職責和要求可能已經發生了巨大的變化。
更進一步的思考，這種工作在開展時，是否人力部門更多是從自身工作的完備性角度出發，沒有考慮到人力工作真正對業務的結果呢？
如果職位說明書耗時，不易用，從業務角度看起不到幫助業務的作用，那缺少職位說明書是那些“務實”企業的必然選擇了。
所以，職位說明書的不全，要從改進人力資源工作方法著手。
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