丹納赫前CEO入主GE，全球資本熱捧精益經營（深度好文）
作者：轉型君
一、驚爆！通用電氣CEO弗蘭納裡突然下課——百年最短任期。
10月1日，正當中國人民沉浸在國慶假期的喜慶氣氛中時，大洋彼岸的百年巨頭GE董事會卻突然宣佈，解僱CEO John Flannery，立即生效。
吃瓜群眾：美國企業換帥，大驚小怪的，關你什麼事？
GE通用電氣，臺灣的中文翻譯叫奇異，這個傳承自愛迪生的偉大企業，始創於1892年，是美國工業的顏值擔當，長期扮演美國製造一哥的光輝形象。
John Flannery約翰·弗蘭納裡，2017年8月上任，任期14個月，創造了GE史上CEO最短任期的記錄。GE，一直以科學嚴密的接班人遴選流程為自豪，成為全球超大企業接班人選拔的學習標杆，126年來八次換帥，第一次有點"奇異"。
對於這次匆忙換帥，轉型君認為，與其說是約翰·弗蘭納裡的能力使然，不如說大勢難當：在如今互聯網企業甚囂塵上之時，GE這樣的工業巨頭已經虎落平川風光不再。舉頭望望亞馬遜超過20年來一路攀升、今天近2000美元的股價上萬億的市值，再低頭瞅瞅GE接近20年來一路下滑、今天10幾元的股價千億左右的市值，GE作為曾經的全球一哥，跳樓的心都有了。
吃瓜群眾：真真驗證了那句話，沒有對比就沒有傷害呀！
回想近20年前傑克韋爾奇任上，GE作為6sigma（六西格瑪管理體系）的全球典範，在華爾街呼風喚雨，市值全球第一，最高至6800億美金。而如今約翰·弗蘭納裡黯然離去，暗淡無光。
最可氣的是，虎落平川任犬欺。今年6月，GE被狠狠地踢出了道瓊斯工業平均指數，就像聯想被踢出香港恆指一樣，一代梟雄連加入高大上"朋友圈"的資格都沒有了。轉型君弱弱地祈禱：世事難料滄海桑田，但願，GE將再現"奇異"，而聯想也永存"聯想"。
吃瓜群眾：GE換帥了，聯想怎麼辦？
二、顛覆！丹納赫前CEO卡爾普臨危受命——空降總裁第一人。
據GE官網介紹，董事會通過不記名投票，勞倫斯·卡爾普（H.Lawrence Culp）接替約翰•弗蘭納裡成為公司CEO兼董事長。卡爾普顛覆了GE一百多年來一直從內部選拔CEO的傳統，成為第一位空降的老大。
吃瓜群眾：誰是勞倫斯•卡爾普？
勞倫斯•卡爾普，這位1990年從哈佛大學商學院的學霸，一畢業就加入了美國丹納赫（Danaher）公司。2001年，年僅37歲的他，當選為丹納赫公司的CEO兼總裁，直到2015年卸任。
卡爾普在任期間，成功帶領丹納赫從工業製造業公司轉型為科技公司；期間標普500的回報率為103%，而丹納赫的投資回報高達465%，公司的市值也增長了5倍。
吃瓜群眾：堂堂30萬元員工的GE沒人了，為什麼要選卡爾普這個空降兵？
據轉型君調查，在中國高管圈裡，知道勞倫斯•卡爾普的很少，知道丹納赫這個美國公司的倒挺多。
丹納赫有名，因為成功推進精益管理。
丹納赫有名，因為成功推進精益管理，構建了赫赫有名的丹納赫經營體系（DBS）。
丹納赫有名，因為成功推進精益管理，構建了赫赫有名的丹納赫經營體系（DBS），並利用DBS這個精益經營體系在全球分範圍大舉併購，成為赫赫有名的併購整合大王。
在卡爾普任職期間，丹納赫總共花費了大約320億美元的資金，兼併了50多家企業，範圍涉及到工業技術、測試和測量、環境、生命科學和牙科等五大領域。表面上看，丹納赫一個持續快速成長、高度多元化的國際性科技公司，實質上，丹納赫是一家以管理制勝的企業， 憑藉其獨有的精益經營系統（DBS)不斷收購的市場領先、技術領先但管理境況不佳的企業進行整合和管理升級，提升其運營質量和效率。卡爾普帶領丹納赫，創造了四十多個行業頂級品牌，集團的銷售收入也從不足40億美元增加至近200億美元，增長了5倍，而且，投資者累計回報率在工業領域中位列第一。
吃瓜群眾：卡爾普和他領導的丹納赫以及DBS精益經營體系好牛耶！
通過收購整合，DBS在兼併重組企業的實踐中持續改善，不僅適合製造業，對服務業和金融業的改造也頗具價值。
轉型君通過對比後發現，卡爾普跟20年前GE鼎盛時期的CEO傑克韋爾奇頗為相似，他們主政企業時間長（傑克韋爾奇主政GE 20年，卡爾普主政丹納赫14年）；他們主政期間，既有套路（DBS和6Sigma），又有業績（利潤和市值）。不同的是，同為美國TOP50的明星CEO，卡爾普更低調，不愛接觸媒體；不同的是，20年過去了，丹納赫的DBS至今在全球範圍被廣泛學習和模仿，而GE的6 Sigma曾經紅極一時現在連GE內部也不斷被弱化了；不同的是，20年過去了，丹納赫的股票依然堅挺，而GE的股票已不可同日而語了。
假設一個投資者20年前花1萬美金購買股票，如果他買丹納赫的話，今天的市值是20萬美金以上，但如果他買GE的話，今天的市值卻只有8700美金。
吃瓜群眾：早點告訴我，買丹納赫的股票，賺發了！
因為卡爾普主政丹納赫14年的驕人業績；
因為卡爾普帶領丹納赫創造的全球併購傳奇；
因為卡爾普運用並發展了強大的DBS精益經營體系。
因為……
55歲的卡爾普空降危難中的GE，還有比這更好的選擇嗎？
CNN新聞說，卡爾普的上任受到了華爾街的熱烈歡迎。
事實上，卡爾普上任後當天GE的股價最高升幅16%，連續一週累計升幅也超過20%，已經充分表達了華爾街和全球股民對卡爾普的信心。
三、舊聞！弗蘭納裡下課早成定局——時間早晚而已。
早在今年7月26日弗蘭納裡當政時，Yahoo France 曾經以《General Electric Company's $500 Million Dollar Man》為題，報道過GE要學習丹納赫的管理，並且以較大篇幅介紹了卡爾普，稱卡爾普為GE公司的5億先生，是不是有點赤裸裸？
這個時候的卡爾普已經是履職GE董事3個多月了，並且在GE的組織變革方面被董事會委以重任。
弗蘭納裡在接受採訪時說，"I'm excited to work with Larry, and his experience fits extremely well with the changes we're making at the company"。
文章對比了2000年至2015年GE和丹納赫股價的變化。
這樣來看，GE選擇卡爾普成為董事的目的，是否就是為了接替弗蘭納裡呢？卡爾普和弗蘭納裡共同工作的這六個月，是否已經順利完成交接了呢？
四、解密！精益經營體系——投資和經營的葵花寶典。
1、什麼是DBS（丹納赫經營體系）？
DBS，英文Danaher Business System，中文翻譯為丹納赫經營體系。簡單地講，丹納赫經營體系就是丹納赫集團的經營哲學，是丹納赫集團全體員工分析問題解決問題的方法論。
2、DBS（丹納赫經營體系）的內涵
丹納赫經營體系源自於豐田生產體系TPS，這個被沃爾麥克等人稱為精益的管理體系。因此，懂精益的人就比較容易理解DBS。
不同的是，丹納赫自上個世紀80年代（1987年前後）學習了豐田生產體系後，以丹納赫的實用主義和強大的執行力，將它從生產領域拓展到了整個企業的全部流程（研發、生產、質量、服務、運營成本等），甚至包括收購、整合以及領導力的完善。所以，TPS叫豐田生產體系，而DBS叫丹納赫經營體系。
吃瓜群眾：轉型君，你的意思是丹納赫在精益方面超過它的師父豐田了嗎？
丹納赫公司的精益管理能力，被公認為僅次於日本的豐田汽車，全球排名第二。
從經營哲學的視角來看DBS，丹納赫經營體系包括兩大主體：客戶和丹納赫公司。
DBS在客戶層面的核心理念是：客戶驅動（Customer talk, we listen.）。
DBS在丹納赫公司層面的核心理念是：改善是我們的生活方式（Kaizen is our way of life.）。
丹納赫通過改善提高質量Q、加速交付D、降低成本C和持續創新I來不斷滿足客戶的需求，提升客戶價值。
通過改善提升績效Performance，為股東權益而全力拼搏。
通過員工People來承接改善，最佳團隊是制勝之本。
通過策劃Plan和過程Process來實現改善，創新決定未來。
從方法論的視角來看DBS，丹納赫經營體系從戰略制定、方針部屬、實施落地、問題解決以及人才發展共30項核心方法和工具。
吃瓜群眾：這麼多方法和工具，好煩呃。
如果你懂精益的話，這個藍色的DBS管理系統圖可是求之不得的寶貝。就像不懂收藏的人，是怎麼也無法弄明白為什麼一個破碗可以價值連城。
"作為世界知名的豐田生產系統的美國版本，DBS一直是丹納赫不斷成功的核心組成部分。 DBS要求管理層必須掌握一系列持續改進的工具，為他們在改善周、工廠和實驗室訪問期間使用這些工具。Danaher收購的公司必須承諾無條件應用DBS。"Huff Post《HBS to DBS: Larry Culp's General Management Journey》
3、丹納赫以外的企業，如何獲得DBS（丹納赫經營體系）？
既然，GE可以挖卡爾普，那麼是不是丹納赫和豐田以外的企業，最好的方法就是去這兩家公司挖人，這是不是一條捷徑呢？
事實上，卡爾普在丹納赫任職時，在很少的幾次採訪中，都提到了作為CEO他最大的困惑就是：因為我們做得好，所以全球企業成年累月地到我們公司來挖人。
但是，這個捷徑對有些企業有效，對有些企業無效，尤其是對絕大多數中國企業來說應該是無效的。這個絕大多數是多少，轉型君保守估計，應該是99%以上。
吃瓜群眾：為什麼有些企業有效，有些企業無效呢？你在危言聳聽歧視中國企業吧，轉型君。
海爾、美的、比亞迪等企業中，這些年來自豐田、丹納赫的人並不在少數，真的做得很成功的你聽說過嗎？你沒聽說過但是還算成功的可能有，但是極少，可以說鳳毛麟角。
為什麼？為什麼？為什麼？
第一是人，第二是文化，第三是生態。
貴公司的人、文化和生態跟丹納赫、豐田差異非常大，這個空降兵一定會水土不服，生存下來的幾率很少。主要的原因在水土，次要的原因在空降兵。
所以，本國企業之間挖角成活率較高，這個規律對中國也適用。不同的是，中國本土中國有、民營和外資三類企業的人、文化和生態差異太大，所以，即便在中國本土挖角，外資企業到國有和民營企業的空降兵成活率也不高。
而精益運營體系，則不是畫個圖、抄一抄就可以的，他是一個企業多年最佳實踐的結晶，抄不來、挖不來、買不來、……。只有一種辦法，像丹納赫一樣，在專業的諮詢顧問輔導下，長期持續地學習豐田，一步一步幹出來。
五、趨勢！精益經理人——資本和企業追逐的東方不敗。
吃瓜群眾：憑什麼說卡爾普是精益經理人？
我們通過"Dow Jones News"，"Huff post", "Boston Globe"等媒體的幾則報道來解讀一下卡爾普。
（1）"丹納赫往往很少受到關注，而卡爾普先生也是如此。 在管理公司的14年中，他沒有花太多時間與媒體交談。 與他的GE前任相比，Culp先生直到本週才在Twitter上公開賬戶。 他拒絕接受本文的採訪。"
（2）"2011年初，歐洲的丹納赫高管哈維邦德（Harvey Bond）回憶起與Culp先生一起在深夜比利時的一家工廠一起吃披薩，以進行改善活動。 邦德先生說："他穿著有鋼鞋頭的安全鞋，他穿著工作服全副武裝。他關掉了手機。"
（3）卡爾普塑造的丹納赫團隊非常擅長"提高效率 - 通過減少庫存和改善製造流程 - 減少公司內部的營運資金，並允許現金用於發展新業務"。
（4）"據熟悉其流程的人士稱，卡爾普帶領的丹納赫成功核心是使用DBS評估收購的細緻程序，他們尋找專業人士使用的品牌產品企業，這些產品往往更有利可圖並具有定價能力。 他們還尋求成本管理不善的企業，這意味著他們可以通過DBS擅長的更加關注製造、供應鏈和後臺運營等領域來獲得更多利潤。"
（5）"Culp每週大概花費半天時間處理對外事務(投資者關係)，一天半至兩天時間處理戰略和併購問題，其餘大半周時間用於處理經營管理和人力資源事務。"
通過媒體中摘錄的幾條，是否可以看出卡爾普為代表的精益經理人，跟傳統經理人之間的差異？
吃瓜群眾：那麼，到底什麼樣特質的人才算得上精益經理人呢？
簡單地講，符合精益領導範式的經理人，就是精益經理人。以下是精益領導的十範式。
對照一下，卡爾普是不是很符合這十條？
比如，從"關注長期目標"和"市場導向"這兩條精益領導範式來看，卡爾普為丹納赫制定了幾條長期的投資原則：
"業務的選擇必須受'市場第一，企業第二'的信念驅動。首先，市場規模應超過10億美元。第二，核心市場成長率應至少5%至7%，沒有不適當的週期和波動。第三，尋找參與長尾的分散行業，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產品而不用必要的管理開銷。第四，儘量避免優秀的競爭對手，如豐田或微軟。第五，目標領域要有適用DBS的可能性，這樣我們發揮Danaher公司的經營技術。最後，須是以實際產品為中心的企業。"
六、鐵律！精益經營是任何企業制勝的不二法門！
最後總結一下，什麼是精益經營？精益經營=精益經理人+精益經營體系+企業。
最後一句話：精益經營是任何企業制勝的不二法門！
