在討論這個問題之前，我們一定要確定一點什麼是新零售。如果對新零售這個概念停留在去年最基礎的微商或者是無人化銷售，那這個話題就難以討論下去。
新零售的概念是互聯網經濟+連鎖門店經濟。這個經濟模式一開始被曲解成了無人銷售經濟，因為無人銷售經濟同樣達到了新穎、去成本的目的。因為新零售經濟的提出就是為了解決傳統經濟中的兩個痛點，一是信息流不暢通，一是物流不通暢。為了能讓信息交流和去成本，開始運用互聯網技術做雲計算、大數據，籌建智能化倉儲。所以新零售的去成本是縮減後臺累贅成本，不是去掉前臺服務成本。
1. 我們要對企業進行清晰定位。
以前的公司都很簡單，就是靠賣貨賺錢，走的連鎖路線都是以速度搶規模，以規模創效益。這條路線在今天走不通了，因為經濟寒冬的原因導致大規模連鎖銷售都降低，很多連鎖企業都放緩了增長速度，甚至是負增長。有一些倔強的企業家把這歸結到運氣不好，實際上今年不遇到經濟寒冬，遲早會遇到，因為市場不可能永遠膨脹發展下去，互聯網紅利遲早會有結束的時候。
所以這時候對公司的定位就要清晰，你的公司是商貿公司還是商服公司？你的公司到底是靠什麼賺錢？賺錢的邏輯在哪？這些定位之前要想清楚公司有什麼產品、有什麼渠道、有多少用戶會員支持這般定位。
公司的戰略重點放在哪裡，就會吸引到什麼。很多私企老闆還認為建立渠道是戰術層次的問題，其實這應該是屬於戰略方面的問題，因為渠道決定了是否有新的盈利增長點。
目前筆者的意見就是將便利店公司定位在商服公司上。公司組織的存在就是為門店服務的，不光是便利店，現在幾乎每一家連鎖公司都在發展加盟業務。一些知名品牌的便利店完全就是發展加盟，沒有開直營店。在這樣的經濟環境下能不能服務好你的加盟商、加盟門店則成了公司最大的問題。所以公司應該把自己定位在一個服務的層次上。
2. 研究的範圍不一樣
以前做企業家每天都在研究三個事情：產品、管理、營銷。認為產品做的好是公司基礎，管理管得好能帶動人效，營銷做得好能得到銷量。三樣結合，就成了公司的利潤。實體經濟是這樣子，說來說去無非也就這三樣東西可說。
如果有了互聯網的攪局，將銷售視野擴大了無數倍之後，還是講眼光放在內部就顯得太狹隘。今天的競爭已經從企業上升到產業。以前我們關注內部，今天我們還要關注外部。現在還在談產品、談管理、談營銷，在今天的經濟構建中，公司才是產品，好的產品只是公司的原材料，而營銷、管理這些工作做好是一家公司的標配。試問如今的公司，哪一家公司的產品不好、哪一家公司沒有管理團隊、哪一家公司沒有營銷團隊。
公司外部指的是上游、中游和下游。上游指的是廠商，也就是便利店的供應商；中游指的是品牌，大多數都是我們的同行、競爭對手；下游指的是渠道，通常是我們的銷售門店，甚至是消費者。
上游我們要思考如何建立起一張龐大的銷售網絡；對於中游思考怎麼能夠併購，形成行業壟斷；對於下游思考如何幫扶，快速成熟。這才是一個完成的投資項目。
3. 多局化競爭
現在零售行業面臨著重新站隊的問題，很多互聯網大佬開始到線下圈實體店，未來零售的格局將會是得實體得天下。以前的競爭模式非常單一，就是搶供應商、搶好的門店位置、打價格戰。現代的零售行業必將經歷三局競爭：模式之爭、規模之爭、效率之爭。
現在爭奪的是優質營運管理人才，供應鏈管理能力與營運管理能力是零售行業的核心雙驅。發展便利店加盟，渠道為王，品牌為後。雙驅渠道建好了前臺運營和後臺服務都能滿足公司發展的時候，才能把一個品牌做好。如果一家公司只注重品牌的宣傳，運營和服務不能滿足市場需求，最後還是會被市場淘汰。要知道，市場上好的品牌也是通過人造得出來的，如果沒有基礎，光靠造勢是沒用的。
4. 從競爭研究轉向成增強核心能力
現在大多數公司已經逐漸在轉型，對於商業競爭持有開朗的態度，這是做市場無法避免的。既然無法避免就乾脆不去理會，重發展企業的核心能力。
企業的核心能力具有三個特徵：一是具有多樣化的市場潛能，二是具有競爭對手難以模仿的能力，三是對最終產品中顧客注重的價值做出關鍵貢獻，能滿足顧客的各類所需。
多樣化的市場潛能是指便利店能夠在多種商圈業態下存活，這才是關鍵。什麼便利店能做這樣子，既能發展加盟又適合開直營？
上海最近冒出了一家柴犬便利店，店裡的裝修設計充滿了卡通、公仔等，把一家便利店打造成了一個披著便利店外衣的青少年遊玩場所。給人的第一感覺，這根本不是便利店，同樣也讓同行眼前一亮，原來便利店還能這麼搞。
這就是它的核能能力，作為同行，能夠複製同尺寸，同畫風的便利店出來，但是有多少家企業能找到創新？能把柴犬的文化內涵去掉，設計出屬於自己IP符號？如果做不到，那開出的店就成了柴犬的加盟商了。
