1、巨頭隕落
1999年，25歲的格雷格.賽爾克（Greg Selkoe）還沒有意識到，自己即將改變美國的潮流產業。
這個患有多動症、愛好街舞和塗鴉的小夥子生活並不如意，在大學裡主修了非常冷門的人類學專業，還跟父母住在波士頓的房子裡。這一年，互聯網泡沫空前繁榮，他突然意識到自己該做點什麼了。於是，他拉上自己的小夥伴，在家中的地下室成立了一個電商平臺：
karmaloop.com。格雷格的初衷很簡單：提供一個便捷的通道，讓所有年輕人都可以買到非常酷的衣服 - 即使身邊沒有潮牌店，也可以從網上訂購。那個時候，“從網站上買東西”還是一件比較罕見的事。格雷格的商業模式也很簡單，從當地採購街頭潮流服飾（streetwear），把資料掛到網站上，然後郵寄給下單的客戶。
（Karmaloop創始人格雷格.賽爾克）
沒想到，這生意一干就是4年，直到29歲，他還跟妻子在地下室發貨。不過，長期對“邊緣文化”的推崇，讓Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子裡聲名鵲起。
Karmaloop不斷壯大，在2007年進入了鼎盛時期，每年的營收都是成倍增長，連嘻哈巨星Kanye West都為其站臺點贊。2013年，Karmaloop終於登上頂峰，營業額突破1.27億美金，遠遠甩開其它潮牌電商，穩居行業第一，成為了美國最大的潮牌經銷平臺。2014年，Karmaloop更是在“互聯網零售500強”中排名134位。
但是，看似一片繁榮的背後，卻是1億美元的銀行債務。
（Karmaloop官網）
Karmaloop的街頭王國已經顯現出崩塌的預兆。從2008年起，從來沒有接受過風投的格雷格獲得了Comvest等私募機構一大筆融資，有了花不完的錢。
被榮譽衝昏頭腦的格雷格開始大肆擴張，先後建立了PLNDR（快閃電商）、Brick Harbor（滑板電商）、MissKL（女性高端潮牌）、Boylston Trading Co（男性高端潮牌）等獨立的Niche站。更讓人無法理解的是，他不顧高管們的反對，籌劃了一檔名為KarmaloopTV的電視節目，進一步強化自己在潮流界的地位。
另一方面，公司推崇張揚的嘻哈文化，所以允許員工在辦公室喝酒、放音樂、養狗。但糟糕的是，這最後演變成大家經常開派對，吸大麻，在辦公桌上啪啪啪，作為CEO，格雷格卻毫不知情。
慢慢的，公司賺錢的速度已經遠遠趕不上燒錢的速度了。結果，Karmaloop所有擴張計劃均以失敗而告終，僅KarmaloopTV就燒掉了1400萬美金，節目竟然沒上線過。太平盛世下混亂的員工管理，也讓公司經不起逆境的考驗。
投資人逐漸對Karmaloop喪失了信心，公司沒有了新的資金。為了償還貸款，Karmaloop不得不採取大降價策略以清理庫存，很多高端品牌經常能看到40%以上的折扣！不料，這次壯士斷臂不僅沒有挽回收入，還激起了眾多品牌商的不滿，紛紛撤出Karmaloop。
2014年末，Karmaloop背水一戰，決定採用成本更低的Drop-shipping模式（即直髮模式，自己不囤貨，顧客下單後由品牌商直接發貨）。理論上，這種模式有很大希望挽回敗局，扭虧為盈。萬萬沒想到，由於客服和物流跟不上，顧客們經常收不到貨，退不了款。這下可好了，老客戶們大失所望，罵聲一片，Karmaloop把客戶和商家兩頭都得罪了一遍。
2015年，局面徹底失控，Karmaloop的營業額縮水到原來的一半。一切挽救行動均宣告失敗，曾經放出消息要收購Karmaloop的Kanye West也沒了聲音。格雷格的雄心壯志不得不畫上句號，Karmaloop正式宣告破產。Karmaloop也由此獲得了一個十分尷尬的“殊榮”：美國曆史上第一大破產電商，僅是欠供應商的貨款就高達1900萬美元！格雷格本人也因欠款500萬美元，至今官司纏身。
最終，投資過Karmaloop的私募機構Comvest花費1300萬美元，買下了這個爛攤子 ，昔日的巨頭被迫以一個月的營業額把自己賣了！
2、新官上任
Comvest接手後，第一件事就是踢掉格雷格這個CEO，並迅速邀請了時尚行業資深人士賽斯.哈勃（Seth Haber）掌管公司大權。但是，作為一家電商公司，營銷的重要性自然不用多說，Karmaloop需要一名給力的CMO，幫助他們穿過泥濘。
很快，Comvest物色到了絕佳人選：今天故事的主角杜魯.薩諾科齊（Drew Sanocki）。他在電商零售行業也是一位傳奇人物：2003年，杜魯成立了自己的平臺Design Public，以純Dropship的形式出售高檔傢俱，並在第一年就做到了百萬美金的營收。2011年，當Karmaloop還在茁壯成長的時候，杜魯就將自己的公司高價賣給了一傢俬募公司。從此之後，財務自由的他決定退居二線，成為了一傢俬募的合夥人 - 主要負責評估零售電商項目，以及投後顧問。
他對零售業營銷有著深刻的見解。在Design Public成立之初，他就敏銳地意識到搜索引擎將成為互聯網流量的入口，著手打造了一套自動化的SEO體系，成功搶佔先機。
面對競爭對手的追擊，他竟然僱了一名喜劇作家為自己的產品撰寫說明書，每篇出價高達數百美金！這些高質量的內容打的同行們措手不及。
在Comvest的盛情邀請下，杜魯決定接受這個挑戰- 臨危受命，出任Karmaloop的CMO。
Karmaloop一直擁有著頂尖的營銷能力。10年前，在“增長黑客”這個概念還未誕生，格雷格就開始嘗試“0成本指數增長”的策略。那時紙媒還佔據著市場的話語權，而Karmaloop卻創作了大量街頭藝術家、嘻哈音樂人的專訪，並通過博客、郵件推送等方式進行分發，幾乎沒有花錢就獲得了大量用戶，營收直線上升。
但是，杜魯開始著手公司業務時，Karmaloop每個月正在流失近百萬美金 。
他發現，公司遭遇困境的主要原因就是錯誤地理解了“增長黑客”的體系：只關注用戶獲取，而不重視留存和變現，大批的用戶點水而過，沒有給公司創造任何價值。
2008年拿了一大筆投資之後，VC急切渴望看到成績。因此，格雷格決定抄捷徑：花錢買流量。正如前文提到的，不論是做電視節目還是開設新的分支品牌，都是為了佔據流量入口。除此之外，Karmaloop還投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、線下店、紙媒等等。這個時候，沒人意識到虛榮的流量其實未曾帶來收入。
不過，由於用力過猛，錢都燒光了，公司開始負債。銀行還在天天催著還錢，Karmaloop才被迫想辦法提升留存，促進變現。
但是，心急的格雷格乾脆一刀切：使用打折促銷作為激活用戶的手段，直接推動留存和變現。這其實是完全錯誤的，因為用打折的方式吸引的用戶必然是消費能力不高、生命週期價值很低。這讓本來就不理想的留存率進一步惡化，獲得的營收根本抵不上廣告投入，還把供應商得罪了。
（一旦你開始打折，將一去無回）
最後, 為了節約開支，提高變現環節的利潤，Karmaloop才決定採用直髮模式。不過，這也是反其道而行之，大批高價值的老客戶流失，原本固定的收入來源也慘遭衝擊。
這讓Karmloop陷入了惡性循環 - 不斷燒錢，低質量的新客戶在增加，高質量的老客戶在減少，越來越虧。
杜魯意識到，要想扭轉局勢，就必須獲取更多高價值的客戶，並且留住他們，最終讓他們帶來足夠的收入。
3、用戶獲取
面對一團亂麻，杜魯遭遇的一個問題就是：高價值的客戶從哪裡來？
3.1.轉化低價值用戶很顯然，最實際的方案就是把之前的低價值用戶轉化為高價值用戶（或者說篩選出潛在的高價值用戶）。為此，他嘗試了自己踐行多年的“拌網策略”，這分為三個步驟：
1.對高價值客戶行為進行數據建模
2.找到實際數據與理想數據的偏差（即“拌網”）
3.集中營銷工作的時間和精力，糾正這些偏差
杜魯自己舉過一個例子：他每個週五都要去一家名叫Slow Burn的健身房鍛鍊身體 - 對於健身房來說，他就是理想客戶，“每週五都來健身”就是所謂的標準模型。
但是，過了幾個月，他不想去了。可能的原因有三個：
1.自己找到了另一家更好的健身房
2.覺得價格太高了（可能性比較低）
3.自己變懶了（可能性比較高）
“停止去健身”就是所謂的偏差（拌網）。
Slow Burn注意到了這個情況，開始一系列營銷活動：提醒他剋制懶惰，並送了優惠券給他！
他收到了優惠券，併為自己的懶惰感到慚愧，於是又重新回到了健身房，偏差就這樣被糾正了。
這個理論的核心就是，公司不應該在所有用戶上投入相同的營銷成本，而是找到那些阻礙普通用戶成為高價值用戶的“拌網”，然後投入最大精力去解決這個障礙。
從入職第一天起，他就花費了整整一個月去研究Karmaloop近10年的交易數據，並利用RFM模型進行了分析。按照他的理論，首先要找出這些“高價值”的用戶行為，然後不斷鼓勵這些行為，就可以把低價值的用戶轉化為高價值的用戶。
他創建了兩個簡單的用戶分層：鯨魚：多次復購，消費額高，很少退貨。代表高價值、高LTV的用戶層。鰷魚：僅購買一次，只買便宜的商品，而且退貨率高。代表低質量、低LTV的用戶層，如果算上各種成本，這個分層其實在給公司虧錢。
杜魯驚訝的發現，“鯨魚”們只佔了1.3%的訪問量，卻貢獻了43%的收入！這些歷史數據讓Karmaloop的問題暴露無遺：鰷魚太多而鯨魚太少，所以才一直虧錢。
接下來，就是尋找“鯨魚”們的共性行為了，他非常想知道這些高價值用戶究竟花多久來完成第二次購買。杜魯用兩個簡單的步驟分析近期訂單數據：1.選中所有滿足“鯨魚”特徵的用戶2.計算第一次和第二次購買之間平均間隔天數。
分析結果如下圖，綠色的條即是杜魯想要觀察的指標。
(X軸代表間隔時長，Y周代表該有多少用戶花費了這個間隔去復購)
30天內完成第二單。
沒錯，這就是杜魯找到的“拌網”：大多數“鰷魚”並不會在30天的週期內產生復購行為。前面的數據分析表明，如果一個用戶在第一天下了單，但後續的30天內沒有下第二單，那他就越來越不可能成為“鯨魚”了。但是，如果他們在30內下了單（符合理想用戶行為），那就有很大機會成為“鯨魚”。
Karmaloop需要做的就是使用合理的營銷方式與這些”鰷魚“用戶層進行溝通，引導他們在30天下第二個訂單，逐步讓他們轉變為“鯨魚”。
根據上一步的分析，他制定了兩種營銷策略：
1.在30天內 -> 用戶有機會完成二次復購 ->給用戶推銷原價（高利潤）的產品
2.在30天之後->用戶越來越難完成二次復購->用大額優惠（低利潤）刺激用戶
看到這裡，大家不難理解為何Karmaloop為何會虧損了：既然30天之內用戶有很大概率會復購，那為何還要給他們優惠呢？不重視精細化運營的代價是慘重的。
作為CMO，杜魯的第一項行動就是不再給30天週期內的用戶發送優惠券。另一方面，超過30天后，用戶復購的幾率依舊隨著時間的延長而衰減。因此，杜魯給優惠券設定了一個梯度，間隔時間越長，優惠額度越大。
所以，完整的流程就是：1.用戶首次購買後若處於30天週期內，則給他推送原價商品2.在30天之後還未復購，則給用戶推送10%折扣券3.如果超過了45天，給用戶推送20%折扣券4.如果超過了60天，一律推送30%折扣券5.如果用戶在任意階段產生了復購行為，則不會觸發後續的優惠6.時間週期和優惠額度會根據數據反饋進行調整。
計劃制定好了，如何把營銷信息推送給客戶呢？
在海外市場，Email的地位相當於國內的公眾號，而Karmaloop憑藉十幾年的積累已經有了數百萬Email訂閱用戶 - 杜魯決定利用這些先天的優勢，將Email作為營銷的主戰場。在團隊的幫助下，他建立起了基於CRM和Klaviyo軟件的自動化郵件系統。
(圖中為調整後的優惠梯度郵件)
當郵件取得良好的效果後，營銷團隊會迅速把活動更新到網站主頁、Facebook定向廣告、甚至是郵寄的賀卡中。
社交媒體現在，一部分有潛力的“鰷魚”已經能夠被轉化為“鯨魚”了。但是，比起之前的損失來說，目前的營收增長還遠遠不夠。
正如之前文章中提到的，社交媒體是時尚行業的必爭之地。所以，接下來杜魯開始尋找新的社交媒體渠道，進一步獲取高價值客戶。
1.首先是Instagram。根據杜魯從Shopify內部得到的消息，在所有營收超過百萬美金的Shopify店鋪中，90%都在依賴Instagram做營銷【7】。因此，杜魯也想在Karmaloop身上嘗試一下。他從團隊中挑選了一位十分有幹勁的小夥子，專門負責Instagram等平臺的運營，不斷尋求KOL合作機會。
（比如這位打call的妹子就有430萬Ins粉絲！）
2.其次是Youtube。在公司倒閉之前，格雷格的KarmaloopTV項目拍攝了大量原創視頻，都是放在youtube頻道中。但是，現在既然沒錢了，這個頻道肯定也就開不下去了。於是，杜魯放棄原創視頻的想法，轉而藉助KOL的力量。在Youtube上，有許多被稱為“hauler”的網紅：他們經常拍攝潮牌的開箱評測，講解服飾穿搭 - 自然，這些網紅的粉絲一定是Karmaloop的精準客戶了。杜魯立刻安排團隊拿下了大批hauler，把Karmaloop售賣的招牌產品交給他們去評測，並且跟他們聯合舉辦抽獎活動 - 關注Instagram，留言送潮牌！
(這位花臂小哥也是潮流界名人)
4、激活留存
高價值用戶的增長僅僅是開端。接下來，還有更重要的一步：激活並留住他們。
這時，杜魯應用了生命週期營銷策略，即在正確的時間，把正確的信息傳遞給正確的人。
經過分析，他構建起了一個客戶的生命週期流程：
（可以看到，任何客戶都會經歷新手期，活躍期到流失期三個階段）
藉助自動化的郵件系統，杜魯讓營銷郵件貫穿每個客戶的生命週期。從獲取客戶開始，5-6個郵件campaign就開始運行了。無論用戶進行到哪個時間節點，都能通過郵件接收到最恰當的營銷信息：
1.新手期：這個階段的營銷目標是引導用戶產生第一次購買。
當用戶註冊/訂閱郵件後，立刻啟動“歡迎系列郵件” - 即利用5-7封郵件逐步建立品牌信任度、傳遞Karmaloop的價值、宣傳部分招牌產品。
通過歡迎階段後，許多用戶已經準備好要剁手了。但是，從建立信任到最終付款之間，還有一個“隱形殺手”：放棄購物車（cart abandonment）。2016年的數據顯示，全球電商的平均棄車率高達77%！【8】因此，杜魯特意設定了一系列郵件，喚回那些棄車的用戶：
2.活躍期：這個階段的營銷目標是讓用戶保持活躍，持續消費。
怎樣才能讓客戶不斷來關注Karmaloop呢？杜魯的團隊創建了一個VIP計劃：如果某個用戶的消費行為接近“鯨魚”（舉例來說，如果他下了單，而且其平均訂單價值（AOV）或者平均訂單數量超過某個固定值），就把他定義為VIP用戶 - 隨後會觸發相應的營銷活動（比如特殊折扣），而且用戶會收到一封感謝郵件。
3.流失期：這個階段營銷目的是喚回流失的老用戶。
事實上，大部分Karmaloop的老用戶依然停留在這個階段。公司在倒閉時的垂死掙扎，很大程度上影響了他們的體驗，導致信任度大減。
既然這些老用戶都在郵件訂閱列表上，繼續用郵件喚回他們不是很簡單嗎？不過，杜魯馬上意識到自己低估這件事的難度 - 最初的喚回成功率相當低。當你失去一個人的信任之後，就很難爭取第二次機會了。
碰壁之後，杜魯馬上啟用了增長黑客的秘訣- A/B測試。他將流失的老用戶群劃分成許多個10000人的小組，逐步測試不同的方案。
他們首先嚐試了10-30%範圍內的折扣，隨後又試了下次購買返現金，緊接著是送禮品卡，最後還試了“CEO親筆信”，甚至是打電話....
進過不懈的努力，在經歷過20多次失敗的測試後，杜魯終於找到了一套最佳組合，老客戶們漸漸認可了新生的Karmaloop。
為了能夠在整個生命週期內更好的理解高價值用戶的行為，杜魯的團隊還利用SurveyMonkey進行了NPS問卷，即詢問用戶“你有多大意願把Karmaloop推薦給朋友（1分到10分）？”另外，問卷還包括幾個核心問題：
1.你還在其它什麼地方購物？2.哪些商品我們應該賣卻沒有賣？3.你平時都閱讀哪些博客？
正是通過不斷的學習和理解，杜魯對客戶的需求有了更加精準的把握，大大改進了Karmaloop的用戶體驗和客戶服務。
在之前的運營中，Karmaloop根本沒有進行任何客戶生命週期的營銷，這無疑是巨大的突破。
5、提高營收
在杜魯的推動下，Karmaloop終於能夠把高價值客戶留存下來了。不過，要形成完整的增長閉環，還差最後的盈利階段：把留下來的客戶轉化為收入。
由於之前的Dropship模式宣告失敗，所以Karmaloop還要回歸到傳統的備貨模式。因此，想通過壓縮成本來提高利潤的方法是行不通了。所以，杜魯設法提高每用戶平均收入（ARPU）：
1.提高商品單價事實上，Karmaloop之前的打折策略是嚴重違背其商業價值的：潮牌本身並沒有太多物質上的價值，更多的是精神/文化層面的追求和認可，用時髦點的話來說，就是“共識”。比如Supreme從來不打折，但官網的新品總是在幾十秒內售罄。
他相信，經過一番調整，Karmaloop現有的用戶並不是衝著廉價而來的，而是認可潮牌的價值。那麼，顧客到底願意花多少錢買Karmaloop的產品呢？
杜魯繼續發揚增長黑客的精神，開始了價格實驗，針對不同商品供需關係，分組後逐步提價，然後觀察用戶的購買行為。
他首先把注意力放到了Karmaloop最熱銷的打底T恤上。經過一段時間提價，他驚訝的發現：價格提高30%後並不會影響銷量！也就是說，這個品類的收入足足增加了30%！
2.交叉銷售數據顯示，亞馬遜35%的收入都來自於交叉銷售（cross-sell）【9】。在Karmaloop，杜魯開始實踐交叉銷售 - 簡單來說，就是向購買過本公司A產品的客戶推銷本公司B產品。從心理學的角度上來說，剛剛完成一次購買的用戶正處於“購物期”，心理防線非常薄弱，難以抵抗二次誘惑。藉助郵件營銷，Karmaloop得以大大提升客戶的生命週期價值。
（向購買過打底T恤的人推薦其它顏色的款式）
6、絕地逆轉
不到3個月時間，杜魯就取得了卓越的成效，把公司營收提高了30%，客戶生命週期營銷活動的ROI高達500%！
最終，僅用了10個月時間，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈。
1年半後，Karmaloop以數千萬美金的價格出售給了美國球鞋零售商Shiekh Shoes。
本該從歷史上抹去的巨頭再次煥發了活力，實現了真正的絕地逆轉。
當然，功勞不僅是杜魯一人的。這個過程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括與品牌方談判，整頓公司管理，調整供應鏈等等。另外，杜魯手下還有一票得力干將，包括一名郵件營銷的工程師，一個設計創意團隊 - 以及整個產品部門的支援。
總結
這個案例為我們清晰地展示了一位CMO如何利用數據來做決策，科學推動公司的增長和提高，其實這些都是首席增長官CGO的職責。看來，可口可樂用CGO取代CMO，並非炒作，而是切實的需求所迫。CMO如何避免被取代呢？當然是秉承精細化運營的思路，堅持數據+技術驅動增長！
總結一下，杜魯究竟做了哪些事讓Karmaloop起死回生：
當然，我們能夠從Karmaloop的身上吸取不少教訓：
1.精細化運營決定成敗。我們可以發現，Karmaloop之前從來不做客戶分層，不分析客戶生命週期，也沒有自動化營銷的概念。因為它依靠著互聯網早期的紅利起家，不懂得流量的珍貴 - 這與國內目前的形勢相似，紅利褪去後，野蠻生長需要轉變成數據驅動。
2.增長是一個完整的體系。獲客、留存、變現是不可割裂的。Karmaloop只關注獲客，追求短期的爆發，而忽視了長期的價值積累，必然導致雪崩式的效應。
3.靠打折增長用戶是不可取的。不得不說，利用人們貪便宜的心理是一個捷徑。但是這必然導致用戶本身的質量很低，難以導入後續的留存和變現環節。更重要的是，一旦你開始打折，你就再也無法回頭，陷入惡性循環。
4.把一件事做到最好。Karmaloop失敗的很大原因就是精力過於分散，急於建設各種周邊品牌。說到底，都是為了增加品牌的影響力，但過於“曲線救國”。不如實際一點，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉絲做到100萬。
5.直髮模式坑太多，沒有經驗不要輕易嘗試。作為一個過來人，這是我個人的建議。
同時，我們也能從這位CMO身上學到很多東西：1.增長是整個團隊配合的結果。國外有調查顯示，增長黑客們的主要阻力來自老闆。所以，增長永遠都是自上而下的，全員all in的。試想一下，杜魯就算水平再高，如果CEO不支持，員工很懶惰，還能取得這樣的成績嗎？
6.勇於試錯。公司的管理層往往都有存量的顧慮。但對於危在旦夕的Karmaloop來說，杜魯剛好能夠拋棄這種負擔，從營銷活動到產品價格，大膽進行各種實驗。
7.重視VIP用戶的運營。二八效應在電商行業體現的尤為明顯，20%的人貢獻了80%的收入。然而，我們大多數時候卻把這20%的“金主”當做普通人來對待，這顯然是不科學的。我們必須甄別出這些高價值用戶，用不同的策略加以培養，從他們身上挖掘更多潛在消費價值。
8.重視數據和技術。 如果說數據是靈魂，那麼技術就是肉體。在運營Karmaloop的過程中，他都是親自對數據進行整理和計算，而不是讓手下人送個報表過來。另一方面，他非常注重自動化營銷，郵件營銷都是根據客戶行為自動觸發的。如果沒有這套系統，杜魯的想法恐怕很難實現。
文章來源：增長黑盒，版權歸原作者所有
