经常做绩效管理的HR应该都有一个切身体会，那就是绩效管理看上去不难——要什么，就考什么，但在实际操作与落地过程中却是问题多多，总是达不到预期的设想；或者说想取得一点绩效管理的成绩，考评者与被考评者非掉一层皮不可。下面我们来看一下绩效管理中常见的问题与误区，以及解决思路：
问题一：没有掌握绩效面谈的技巧。
廖先生平时在公司中的表现并不算太好，但是他的上司在同他绩效面谈时却使他产生了误解。因为上司与他谈话时谈出来的主要是优点，对于缺点一带而过。这让廖先生得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去。但是，当反映廖先生真实情况的绩效评价结果出来时，问题就出来了，廖先生产生了委屈和被戏弄的感觉，认为上司对他的评价是不公平的。廖先生上司的错误很多人都犯过，尤其是一些较年轻的经验不太丰富的经理。他们在同下属绩效面谈的时候，对下属的缺点不敢谈。总觉得谈缺点时放不下面子，所以，这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是结果常常不好。
点评：在与下属进行绩效面谈时，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。这样，才能避免发生廖先生的绩效考评中出现的类似问题。
问题二：绩效信息的失真
A公司是一家成立于80年代中期的生物高科技股份有限公司，90年代末公司股票在上海证券交易所上市。到目前为止公司已经形成三大产业链、下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，但与公司董事会的战略发展目标还相距甚远。绩效管理作为支撑公司战略目标达成的一个重要管理手段一直受到公司领导的高度重视，并在2000年初在外部咨询公司的帮助下建立了绩效考评体系，实施以来效果一直不错。但最近出现的问题和绩效管理的现状却令人力资源总监王先生苦恼不已。昨天总经理特地来兴师问罪：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么不准了呢？
原来在A公司绩效考核指标计算的公式、统计方法和统计口径并未明确。会计核算体系虽然为公司确定了一些统一的标准，但这远远不够。部门领导们在统计本部门的业绩时，将集团内部调拨也作为本部门的业绩，使得他们的绩效成绩虚高；在计算本部门利润时，也都是按照税前利润来计算，而公司的最终收益是体现在税后利润上的。这些都造成考核结果和最终经营业绩的不协调。
点评：企业应当对每一个财务指标的计算作出明确规定，指标涉及到的各个要素的统计方法也要根据需要作出规定，统计的口径则根据职责分工、企业惯例加以明确。这样才能确保绩效考核的结果和企业的财务统计结果保持一致。
问题三：忽视操作细节
现在绩效管理作为一种管理手段已经被越来越多的企业认可，部分企业在建立绩效考评系统时希望能够建立一个完善甚至完美的考评系统，将管理中遇到的所有问题都加以解决。就有这样一个国有企业，公司根据形势发展成立了人力资源部，人力资源部在公司总经理的要求下集中了公司主要领导和职能部门经理，经过近两个月的精心策划和加班加点搞出来一个《公司员工绩效考核方案》。公司的想法是每月对员工进行一次考核，工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但这个方案在实施二个月后就遭到了从上至下的一致反对，公司总经理感到无法理解。
我们在仔细研究过他们的考核方案后发现，他们的考核方案太完美了，但无法操作和实施。作为月考的表格，每人要填写3张至7张表格不等，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作这项工作，时间的消耗太大。另外人力资源部在设计时用了很多的专业术语来显示自己的专业水准，其实这种做法有违企业管理常识：简单的东西执行效果好！
点评：“于细微处见精神”，管理也是这样。一些容易被忽视的细节决定绩效管理体系执行的成效。绩效考评只是企业管理的一种手段，它不应该成为员工日常工作中的一个主要内容，因此好的考评工具和考评方法应该只占用员工或主管1%-5%的精力就可以完成公平的考评，更多的绩效管理工作是体现在日常工作中的。
目标和标准中的用词用句也应力求通俗易懂，使用不会产生歧义的词语，防止被考核者无意或有意对标准有不同的理解。最简单有效的方式是建立自己企业的《绩效管理词典》，在词典中明确规定在本公司绩效考评过程中出现的常用词语，他们的具体含义是什么，在何种情况下应该如何理解等等，用以统一全公司对考评目标和标准的理解和执行。
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