文/ 楊紅豔
瞭解客戶需求，才能抓住客戶；而只有抓住客戶，才能抓住未來。
前段時間，大潤發創始人黃明端離職時說：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”
那麼，先不論他是不是真的戰勝了所有對手，時代讓他輸掉了什麼？
和大潤發一樣，永輝、家樂福，乃至無印良品等零售巨頭，普遍得了生存焦慮症。他們希望用全渠道、新零售、消費升級等概念，再次贏得時代。但在零售行業同樣瞬息萬變的美國，有一家42歲的零售企業，抵禦了4次經濟大衰退，卻僅有一年出現了單店坪效下降，連續22年實現了業績增長——它就是世界500強企業，TJX。
TJX在2017年營收高達330億美元，是傳統百貨公司龍頭梅西百貨的6倍；並且2017年已有4 000多家門店，遍佈全球。
更重要的是，它與大多數百貨公司求新求變不同，TJX商業模式一貫到底——通過買手製度深度挖掘消費者真正想要的東西，達到產品與用戶需求的高度契合。
每時每刻抓住客戶，這種策略讓它基業長青。
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懂產品，更懂消費者
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買手製是TJX的核心，更是它的護城河。
TJX執行董事卡羅爾·梅羅維茨，是TJX創始人本·卡馬拉塔的得意門生。她繼承了卡馬拉塔的生意經，“如果公司運用數據分析得過多，採購流程過於自動化，那顧客來我們商店購物時就會找不到讓他們興奮和有新鮮感的產品。”
因此，用買手製為顧客遴選讓他們興奮和有新鮮感的產品，成了TJX的商業模式核心。
但TJX的買手們不是普通意義上的買手，他們瞭解的也不只是各季爆款、時尚前沿、流行資訊。
首先，TJX的買手，是它的正式員工。在產品信息端，TJX的培訓往往在自己或競爭對手的店鋪裡進行，由經驗豐富的買手對預備買手進行一對一指導，促進彼此的溝通，以培養新人從多方位瞭解產品的相關信息。
其次，梅羅維茨要求每位新人在成為正式買手之前，要在各部門、各零售品牌以及不同地點之間快速輪換，甚至在國內外進行跨部門工作，積累全球經驗；還要直接與各類供應商打交道，增強自主性與敏銳性，培養買手對重大事項的決策能力。
簡單來講，TJX的買手，不僅洞察時尚產品，更瞭解渠道、供應鏈以及各個地區的消費差異和用戶需求。
“兩手抓，兩手硬”。所以，即便同處紐約，TJX在遍佈社會精英的曼哈頓開設的門店，選取的產品會偏向高端精緻；而在深受嬉皮士文化影響的布魯克林開設的門店，選取的產品則更偏向大膽活潑。
用有溫度的人和服務代替冰冷的數據，讓TJX的買手製有了更個性化和定製化的商業觸手。
2014年，TJX的一位買手發現自己負責的品類下，並沒有特別讓人驚豔的產品，於是她決定大幅減少自己的預算，將資金分給其他銷售前景更佳的品類。
不可思議！對於一般服裝或零售企業來講，採購經理或者買手的產品銷售成績往往與自己的KPI掛鉤。花盡量多的預算，採購儘量多的產品完成銷售，對於他們來講，是非常正常的事情。但這樣也就造成了濫採購和高預算的行業弊端。
而梅羅維茨採用的是與傳統採購制和普通買手製不一樣的獎勵機制，她根據公司的整體表現發放獎金，注重買手對公司整體的貢獻，讓買手與企業成為利益共同體。換句話說，買手的KPI由買手團隊達成的總體銷售來決定。
在這樣的買手培養機制下，配合TJX每週一次的採購週期，TJX的買手們能夠充分了解消費者喜好、時尚潮流、市場信息等重要數據，並根據這些數據選購商品，降低庫存要求，提高產品週轉率和用戶購買率。
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購物是一次尋“寶”之旅
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但讓TJX成長為巨無霸的原因，不只是它的買手製。
就像梅羅維茨所說，她要為顧客營造新鮮和驚喜。所以，如果把TJX視作一個巨大的立方體，顧客在這個立方體裡，經歷的會是一場常來常新的尋寶遊戲。
走進TJX旗下的門店，你會發現，在近乎2 000平方米的空間內，掛滿商品的貨架整齊的排列在各個地方，每一寸店面都沒被浪費；沒有牆壁來劃分品類區域，購物者的視線也因此不被阻擋。這樣的購物環境無形中驅使消費者產生逛完整個店面的慾望。所以在TJX購物的人，很少是要購買一個具體的商品。
當你被其中一件商品吸引目光後，你會發現，TJX在商品選擇上，不侷限於某個單一品類，但卻不提供商品的全部尺寸和所有風格，也從來不做整個店面的促銷，只有對7周之內沒賣出的貨品才會降價處理。
在這樣的方式下，基本上顧客一旦看到喜歡的商品就要立刻買。因為它不可能打折，下次再來就會賣完。
而在營銷設計上，可以看到許多TJX的小心機。
比如，與其他百貨店“原價+折後價”的標籤格式不同，TJX的商品，一般都有兩個標籤。一個是市場價，一個是TJX價。如果你在TJX看到一件很喜歡的古馳連衣裙，其中一個標籤會標明官方1 000美元，另一個則是TJX價399.99美元。你會很難控制住購買慾望。
如果這件衣服還是當季最流行、最新的款式，消費者就更難以抑制住購買衝動了。
事實上，有前端買手對產品以及消費者需求的洞察，TJX總能為消費者製造驚喜、特別、便宜的“驚豔元素”產品。讓他們每次進店購物都能找到自己心儀的那份“寶物”。
據調查顯示，在被問卷調查的2 137名消費者中，年收入超過10萬美元並在TJX購物的人群高達28%。而且，TJX的商品供應幾乎涵蓋了18-45歲女性的共同訴求。
高價值產品+享樂式購物+高淨值消費者，成了TJX商業輪動的底層動力。
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神隊友助攻
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為什麼TJX可以做到將官方售價1 000美元的連衣裙賣到僅399.99美元，並且產品還是當季最流行、最新的款式？
一方面，它的買手可以從全球數萬家供應商那裡尋找到尾貨、促銷品等物美價廉的價值標的；另一方面，憑藉全球化的規模趨勢和流轉調貨，它可以按照消費畫像用完善的供應鏈送到全球4 000多家門店——一件在法國巴黎已經過時的高檔連衣裙，有可能在萬里之外的美國或者澳大利亞，就是一件最受歡迎、當季流行的服裝。
站在全球視野下運作品牌，TJX既保持了品牌溢價不受影響，又能促進供應商業績的增長，各大奢侈品牌自然願意與它合作。TJX也順勢在奢侈品與奧特萊斯等平價百貨之間，找到了中間市場。
但TJX並不是供應商的清庫存對象。傳統平價百貨公司基本上作為供應商的清庫存對象，很難有議價權和自主權，他們的採購帶有運氣成分。而TJX不會要求供應商為其分擔廣告支出、清倉返利、配貨延遲補貼等成本，也不要求退貨權。它的買手製和“尋寶”購物模式，讓其可以在全球範圍內消化庫存。
並且，TJX全球運作的效率，讓它的存貨週轉天數僅為55天，與同行需要的85天形成了鮮明對比，與ZARA接近。這就使得TJX利潤率增加和運營成本下降。同時，TJX還擁有比傳統百貨公司回款更快的速度，而它只要求批量採購時能拿到更優惠價格，大大降低了其採購成本。
因此，TJX受到絕大多數供應商的青睞。
在這些基礎上，TJX打破了傳統平價百貨尋找尾貨的“機會主義下的採購策略”，更多的是直接從供應商手中下單應季貨品，甚至讓供應商為自己“量身定做”一部分專門的商品，從最大的限度保證貨品的品質與新鮮度，有效地促進商品的銷售和避免庫存的積壓。
因此也就產生了消費者對TJX的此類評價——在這個每天都在上新的商場裡，根本停不下來買買買。很多在專櫃剛剛到貨的新品，這邊店裡已經打到3折。
此外，TJX擁有T.J. Maxx、Marshalls、HomeGoods等多個子品牌，涵蓋衣服、家居、鞋帽等多個品類。10年前，很多品牌並不想進入TJX這一渠道，而今，TJX已經是Ralph Lauren等大型品牌的最大銷售渠道。“現在在美國，如果哪一家衣服品牌說TJX不是自己前五的客戶，要麼就是沒有講實話，要麼就是這個品牌經營的很爛。”
就像前段時間媒體採訪北京大媽，問她對無人貨架、新零售的看法。大媽說，她並不關心這些高科技和新模式，只關心蔬菜價格是不是更便宜。TJX正是站在消費者的最基本需求上，完成了一系列的商業模式迭代和演變。
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