導讀：
前言：“底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？這是一個問題！我們教你正確的設計方法。
案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例：
案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：
某企業銷售員的提成機制
這樣的設計有哪些漏洞和問題？
1、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
2、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
3、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
4、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。
點評：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。
思考：業務員不要隨便加底薪或提成？
1.員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2.會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
3.在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
方法：應該如何設計銷售提成機制？
一、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。
二、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵），首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）
三、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵。
2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
4）設計多線多目標管理，如下圖：
目標的3+1激勵設計
四、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：
1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元
2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。
5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。
6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。
五、設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務員的薪酬怎麼加才更有效？
薪酬管理體系在設計的時候，必須要從兩個角度考慮：一是業務人員，二是非業務人員。業務部門是賺錢的部門，其餘的部門都是成本。
業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
如果底薪與提成水平在市場上已經具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎上進行系統性的重構。
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！如有什麼意見，也歡迎及時評論交流。這個也是我之前有分享過的操作方式。
馬雲
馬雲：加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
增值加薪法（KSF）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利產品銷售指標
2）新市場開發銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）客戶開發或服務成本指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶有效服務數量指標
8）協助開發產品指標
9）回款率指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
解決方案：
建立業務員等級體系，按照業務人員的入職時間、能力進行設計
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KSF薪酬全績效模式強調兩點：
1、直接面對員工的新酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。
2、直接面對與經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。
正是由於KSF薪酬全績效模式抓住這兩個要點，無論是企業主還是員工，都期待業績優化、收入提高，而且是快效實現。
實操：某企業業務部經理薪酬方案
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