■撰文 | 安凌飛
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相對比市面上以生鮮為“拳頭”的零售商，尚作有機有兩點差異化：
一、自控自營供應鏈：只做高端的有機生鮮商品。
二、提供極佳的服務體驗：聚焦對價格不敏感的“三高”（高收入、高素質、高敏感）人群，以會員制模式切細分市場。
人口結構和人均收入的變化，正導致消費結構的根本性變化。體現在零售終端的趨勢是，做細分化客群的區域型零售商都有了“一席之地”。或者做好價格力，或者做好體驗，都能在目標客群市場“掘金”。
《商業觀察家》日前走訪了尚作有機位於成都的多家門店，並專訪了成都尚作農業科技有限公司創始人、董事長龍淼。
總部在成都的尚作有機理念和《商業觀察家》此前報道的元初食品（廈門元初食品：高端版“阿爾迪”今年要快跑）頗為類似，尚作有機看上去概念更超前，其是以線上線下融合的“自建農場＋會員＋App直配＋線下體驗”的模式，主營高端的有機生鮮商品，線下極為注重消費者的感受和體驗。不過，其目標消費群體相對更窄眾。尚作有機會員入會門檻是預存一定額度現金，享受與零售價價差在20-30%之間的專屬會員價。而有機生鮮，在國內還存有購買力、信任度、供應鏈受限、品控難等諸多現實問題。
龍淼給《商業觀察家》提供了一組數據：成立8年，成都尚作有機目前在成都、重慶共有21家店，包括第一家線上融合線下體驗的旗艦店One Day(壹天市集)。這個月，第二家One Day即將開業。截至目前，尚作有機有3萬家庭會員，會員續卡率達80%以上，線上下單佔比六成以上。尚作的主力店型“有機生活館”客單價85元，店均年坪效在4-7萬元。
從上游農場、生鮮種植、檢驗到運輸再到終端門店以體驗、展示陳列帶動銷售，尚作有機的商業邏輯是以差異化的產品和服務贏得發展空間。
“今天成都有2000萬人、700多萬個家庭。假如20%是中產白領以上，在這部分人群裡再做20%，也就是30萬個家庭是尚作的目標人群。目前，尚作擁有3萬家庭會員，成長空間還是很大。”龍淼告訴《商業觀察家》說，尚作有機今年會新開4家One day店，並將生活館升級改造，＋融合體驗業態，做成小型迷你One day店。
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線下店做體驗
尚作有機目前在成都和重慶開有兩種店型：
一、尚作有機生活館
目前，尚作有機生活館共有20家店鋪，面積在100-200平米左右，每家店配有4名員工，選址基本圍繞社區。據龍淼介紹，尚作有機生活館的坪效在每平方米4-7萬元。
除了商品的陳列區和收銀區，生活館內還設有單獨隔離出來的魚、肉類產品的粗加工區域，幫助顧客將肉類切塊、剁餡等。
門店一側放置了兩套桌椅，一方面便於店內銷售發展會員，對顧客進行講解，另一方面也是門店組織各類活動的區域。
門店大概有300個sku，以生鮮商品為主，蔬菜及肉禽蛋達一半，有機生鮮蔬菜均稱來自自有有機農場，全部為預包裝淨菜；水果主要是原產地直採。中央廚房研發的商品增多，涉及豆腐、牛肉乾、辣椒醬等深加工食品。自有品牌商品佔比八成以上，其餘全球直採商品sku數量較少，聚焦在常用的牛奶、米、食用油等。
因為專營有機蔬菜，尚作不售賣反季節蔬菜瓜果，由此在品項上會不如一般商超、菜場豐富，尤其是春淡、秋淡，蔬菜品項一般在30多個左右。
二、壹天市集（One day）
One day是尚作有機今年初新開的一種店型，目前只有唯一的一家店。據介紹，4月份會再新開一家店，年底前還有兩家店的目標，其中一家開在重慶。
首家One day共有三層，1200平米。一層由尚作有機的生活館、果汁咖啡茶點區、紅酒區、插花區、DIY烘焙廚藝教室及桌椅休息區等六大區塊組合構成；二層是大象花園海鮮餐廳，餐廳使用的有機蔬菜食材均由尚作提供；三層定位為屋頂農場，定期舉辦會員的親子活動。除尚作有機生活館自營外，其他區域屬於招租，整體營造的氛圍類似一間慢調休閒咖啡廳。目的都是讓顧客能停留、體驗。
尚作有機對於大店的嘗試已經有兩年時間。此前，尚作有機成都麗都路門店嘗試擴充了餐飲。在零售店內增加了體驗式的有機蔬菜湯鍋——湯鍋食材全部來自尚作有機。龍淼告訴《商業觀察家》，加餐飲後門店流量明顯增大，200平方左右的門店每天都有上百人次的進店客流，產生100多人次的訂單。
龍淼稱，正是在此基礎上，尚作有機花了兩年時間籌備開大店。One day的定位一如其名，是試圖“在家旁邊打造一個在任何時段都有相關場景和體驗空間的場所”，定位做社區生活平臺，面積比生活館更大，選址在社區和大型商業的結合帶。因此整合進咖啡、茶點、果汁、花藝、紅酒、烘培等多個生活方式的業態品牌，營造與有機生鮮相匹配的健康生活體驗。
尚作壹天市集店內的咖啡吧區
比較而言，尚作有機生活館更偏純社區，主要的選址策略：
1）基於後臺大數據，會員密度達到一定要求就可以開店。尚作是先招募會員，一旦線下招募到300會員，尚作就開出一家線下體驗店。“300會員”既可以保證門店產品週轉有序，支撐背後農場訂單化生產，也是尚作後續發展會員的“種子會員”。
2）控制成本，選擇中高端社區附近，但不會選擇位置最貴的，按“會員式電商”邏輯，只需要將顧客引導到店。
尚作方面非常清晰其線下店的角色。“首先在強化品牌，之後進行社區推廣。如果周圍社區太低密，未來發展空間達不到，也不會開店。”
圍繞旗艦店，尚作還會設置“前置倉”。由此，旗艦店內商品只起展示、體驗的作用，尚作希望顧客在充分體驗尚作商品品質後，能回到用尚作App下單，並形成習慣。尚作在試圖用最佳的成本效率方式來獲取用戶並留存用戶。
龍淼告訴《商業觀察家》，下一步會把原有生活館改造升級，類似迷你One day，面積在200-400平米左右，不僅具有商品的售賣功能，會增加更多功能，或者和餐飲結合，或者和果汁飲料結合。
按照龍淼的規劃，開一家中型的One day需要四、五百萬的投入，200-300平方的小型One day成本在兩、三百萬，成本的回收週期在二到三年。
“超市＋餐飲”的尚作生活館＋
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自控供應鏈
主打有機生鮮的尚作全產業鏈運作，上到生產有機蔬菜、直採水果，中到運輸，銷售，末端為了顧客有好的交付體驗，還自建物流，提供最快半小時達的自配送到家服務。
目前，尚作稱自有十餘個農場，主要分佈在四川成都、松潘、西昌到攀枝花等地，海南和雲南也有一些農場在試點，全年能夠提供200多種有機蔬菜。
尚作的有機農場
關於上游農場的評判標準，尚作有機設計了六大考核體系，包括三項硬指標：土地、設施和投入品，三項軟指標：技術、團隊和商品管理。土地指結合國家標準和企業標準，考察土地的ph值、有機質、周邊環境、水源等；設施指根據當地的氣候條件，是否有完備必要的設施，能種什麼產品；技術通過管理軟件來實現種什麼品種，怎麼種等，每天上傳數據，在把標準細化成很多的管理下實現農業標準化。
尚作擁有自己的農業的生產管理平臺，做到農場智能化排產，實現數字化農場。單一農場只能承接一部分季節、一部分品種的生產任務。
比如生產計劃一出來，可以自動接單，進行匹配，最後再進行人工審核，直接下達生產任務。農場主都有APP，在任何一個地方都可以按照標準進行生產，實現生鮮商品的標準化和信息化。
在品控方面堅持層層品控和人人評估。從源頭開始管控，投入品從哪裡來、有機肥的檢測、土地水要達到標準等。再到每一級過程中的品控，就要去確保有一個體系。到採收時候的品控，對於品相、品質等是否達標有大量標準。
在龍淼看來，外界對於生鮮的高損耗存在誤區，這包括物理上的損耗和財務上的損耗，實際上關鍵在於產業鏈價值的重構。這就要求“去中心化”和“以銷定產”。
第一，產地直接下訂單，最後採收後交付到客戶手中。“去中心化”的流通方式減少了中間環節的加價，只有物流費用和正常的一些損耗。
第二，“以銷定產”將損耗降到最低。根據市場上每天的供求數據，得到品種數大概的銷售結構比例，進行定製化生產，這類數據在一定季節是穩定的。
移動互聯網技術的驅動，“以銷定產”的訂單農業成為可能，一定程度也能減少門店端生鮮損耗。
有了生鮮品質的把控，產品還要突出差異化的思路：
多打造爆款：既控制了上游供應鏈，又有終端門店，瞭解市場口味，所以要學習微商策略，在精選sku中打造更多爆款產品。
研發新品：利用有機食材，研發各類深加工食品，如新口味的包子、料包、辣椒醬等。
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會員制服務
生鮮是非標品，產品的不同很難從理化指標上進行判斷，更多要通過服務傳遞。
組織大量活動，提供多樣的服務，通過門店的體驗，在社區裡面引流，之後進行線上下單的會員制電商是尚作的聚客邏輯，強化社區社交的概念。目前，尚作有3萬家庭會員，會員續卡率達80%以上，線上下單佔比六成以上。
尚作在會員體驗的增值服務主要表現以下四個方面：
一、會員價值
商品均有零售價和會員價。會員價比零售價便宜，基本便宜20-30%。例如，350g的紫甘藍零售價12元，會員價10元；鯽魚零售價每斤40元，會員價每斤35元。
二、以活動增強會員黏性
門店針對家庭裡的媽媽、老人、小孩等開設各種課程，讓他們去體驗和了解生活。比如烘焙餐飲教室、手衝咖啡怎麼做、家裡怎麼收納整理、親子教育等，定期組織週末的農場郊遊等。除了線下活動，線上也有會員群，開展線上活動。多樣性的活動加強了門店與會員間的溝通，增強了會員粘性和活躍度。
三、自建配送保障交付體驗
為了保障顧客有好的“交付體驗”，尚作基於門店周邊三公里社區進行自配送。龍淼稱，會員密度大，配送效率高，配送成本與京東差不多。自建配送的好處在於服務有保障，配送到家再與顧客進行一定的溝通，這種服務能增強顧客好感度，也能多途徑推介尚作，化解部分營銷成本。
四、多場景門店體驗
隨著One day門店的開設及原有生活館的升級，利用自有商品進行研發，門店內增加了自營的餐飲、果汁等多種業態，One day還引入了原業酒莊、花藝等業態。多場景、多業態進一步聚客，增強了會員體驗感，帶動會員消費。
小而美的會員制社區生鮮更強調有溫度的服務，社群關係會融入的更緊密。龍淼認為與客戶建立信任和密切聯繫仍是目前最大的挑戰，這與購買生鮮很大的隨機性有關，還與員工有關，員工與會員間溝通交流方式等。《商業觀察家》注意到，尚品店內都是年輕店員，門店對店員不做銷售考核，店員主要的工作職責就是引導顧客體驗其商品和服務。
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成長性
“美國現在就有兩種超市：第一種是提供超低價的好貨——目標消費者是收支減少的美國家庭，典型例子是Aldi；另外一種是向對價格不敏感的消費者提供極佳的消費體驗，該類型的領導者是Whole foods和Wegmans”。
這是仲量聯行美國零售研究總監James Cook，在梳理過去一年美國食雜超市行業發展時發現的趨勢。2017年，美國幾乎所有大型連鎖都暫緩了門店擴張，食雜超市（Grocery）開業的數量比前一年下降了28.8%。而過去一年所有業績表現尚好的食雜超市，都呈現四個特點：1）專注於健康食物；2）產品價格實惠；3）發展自有品牌；4）數字化（比如線上下單線下配送）。
反觀國內零售商超業，實質也在步入消費的分層、分化期。如最近兩年人人都在談的消費升級，在尚作有機的模式上就能看到跡象——提供更好品質的商品、更優的體驗、營造更好的賣場氛圍，一定程度是客戶願意花更多的錢，換取商品或服務更多的附加價值。尚作有機的生鮮商品定價中很大一部分就是更好體驗、更好品質商品帶來的品牌溢價。
本質上，尚作有機是一家農業公司，生產有機生鮮商品，自建渠道和借力平臺是其主要的分銷方式。借力平臺方面，目前，尚作有機是京東自營蔬菜品牌——“綠鮮知”在成都地區的供貨商，也是盒馬鮮生的簽約供貨商。在京東，每月銷售環比增速達10%。龍淼表示，尚作有機未來會借力平臺，針對更多家庭做B2B2C業務。
尚作有機也一直在嘗試搭建跨區域的運營體系。龍淼稱，目前尚作已經不需要自己投資農場，只需要評判是否達到標準，然後按照尚作的體系來輸出管理，尚作輔之以運營能力的支持，輕模式發展。不過，一旦涉及上游農場的自控，都意味著重投入、長回報期。壁壘夠深，但需要的時間也夠長。
目前難解決的問題是，有機生鮮相對是一個產能和產品都有“天花板”的供應鏈。隨著客戶數量增多，基地數量和規模都在擴張，但有機生鮮主張食在當地、食在當季，仍難以解決有機生鮮反季節的問題，比如春淡、秋淡時節，尚作有機的菜品種類相對較少，供應稍顯不足。
目前1個月願意花上3000塊錢在“買菜”上的中產家庭中，尚作開發出的還不到1%。有機生鮮的市場很大。更樂觀的是，逐步成為主力購買群體的80後、90後開始比上一輩更能接受有機的概念。
文章出自公號商業觀察家
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