近日，蘇寧易購發出一條公告，公告內容為：公司董事會已審議通過第三期員工持股計劃草案。然而此次蘇寧易購集團董事、高級管理人員的出資總額僅佔員工持股計劃資金總額的12.90%，也就是說中層員工和業務骨幹成為此次員工持股計劃的最大受益者。
然而在絕大多數的股權激勵方案中，往往是企業高管們拿“大頭”，所以像蘇寧易購這樣偏向於中層員工和一線骨幹的股權激勵並不常見。這背後涵蓋兩層信息，一是蘇寧對員工一如既往的關懷，二是蘇寧對未來發展充滿信心！
類似的舉措，不禁讓我們聯想到另一個行業巨頭華為當年的全員持股計劃。任正非曾說過：誰擁有華為，我不知道怎麼說，我反正只有百分之一點幾的股份。確實如此，從法律上說，華為公司的股東有兩個：一是華為公司工會，員工持股98.93%（虛擬股），另一個是任正非，持股1.07%。任正非當年的舉措，給華為帶來了兩點好處：一是減少公司現金流風險，且內部融資無需支付利息，降低了財務風險，也不需要向外部股東支付高的分紅。 二是增強了員工的歸屬感。全員持股等於給員工描述了一幅願景——在未來會擁有高額的回報。同時，由於全員持股，員工有了一種主人翁的意識，責任感和歸屬感也隨之而來。 在股權激勵和主人翁意識的驅動下，華為人夜以繼日的奮鬥著，即使拿著微薄的薪水、住著簡易的農村房，他們始終保持高昂的狀態。期望著年底的獎金、分紅以及股權。
由此我們可以看出，在企業經營中，更應該去激勵員工，用利益去捆綁員工，讓企業和員工的利益趨同，將員工由打工者的心態轉變為經營者的心態。具體如何實現？必須通過高效的KSF薪酬績效模式！
何為KSF薪酬績效模式？
KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。
KSF的原理是什麼？
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF與KPI的區分，如圖示
KSF與KPI的區別一
某餐飲店長KSF方案
總結：KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計劃，同時將薪酬變革與設計融匯其中，實現從重要過程到關鍵結果的貫通，從員工價值、薪酬到企業績效、利潤的平衡共贏。員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老闆喜歡考核，但不想增加經營成本。這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受。同樣，如果員工做出更好的業績，老闆當然願意給予員工更多的激勵。因此，考核必須與激勵高度融合，才能真正形成強大的合力，打開老闆的格局和員工的創造力。
撰文：孫老師
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