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從事績效諮詢行業這麼多年，我經常到不同的企業支持輔導績效變革。在每次的實踐中，總是發現很多中小微企業都沒有做數據化管理，老闆們也不清楚企業每個月到底是否盈利，只能到了年底來估算全年利潤情況。因為每月沒有數據的管理和支持，很多企業到了年底一估算，才發現今年又白忙活了，賺的還不如員工多，變成是老闆給員工打工的結局。

中國企業與西方國家企業有一個本質的區別，就是中國企業大部分是隻有一個股東或夫妻持股，而西方企業很少有一股獨大的情況，可能是因為股東少的原因，所以中國小微企業的財務和數據就變得隨意。

中國的老闆普遍認為，企業是我的，所以賺的錢也就是我的，並沒有把公司和個人分開。而在西方企業則完全不同，企業是大家的，就要按規則來經營，財務必須公開透明、規範嚴謹，每花一分錢都要有預算，這樣才能保障股東和企業的利益。

記得在2013年，當時到山東一家企業輔導，一家將近100多人的企業，居然還是採用手工記帳，每個月記帳的方式只是現金流的記錄，老闆只知道公司賬上還有多少現金，卻不知道公司的錢花在哪裡，這也是很多中小微企業的真實寫照吧！

本質揭露

我們一起來總結一下，中國民營企業家最頭疼的三件事：

一、目標不能達成

1、銷售目標難以達成

企業在定製銷售目標時沒有數據分析，只是憑自己一時的理想來決定目標，這種只憑理想定出的目標很容易過高或過低。

真正的目標是需要根據以往經營數據和市場狀況進行分析的。好的企業在當年的下半年就開始定製和籌劃下一年的預算目標，開始蒐集信息和市場分析。

只有通過有效的分析和討論，目標才稱為真正的目標，才是大家的目標，而不只是老闆一個人的想法。

目標的達成背後是要有完善的激勵機制做保障，

2、缺少利潤目標

大多企業只會定製銷售目標，卻沒有利潤目標，認為銷售目標達成了，利潤自然就有。

在當前成本越來越高、費用越來越大的競爭環境下，“銷售＝利潤”的時代已經過去，現在企業已經從營銷為王到了經營為王的時代。強大的企業除了要有銷售目標，還要有利潤目標，沒有盈利能力的企業，團隊一定不會強，只有強大盈利能力的企業才能保持強大的競爭力，才有可能基業長青。

二、企業成本越來越高

成本高，不一定是市場的原因，不一定是供應商的原因，中國的民營企業有一個怪圈，就是很多老闆不知道成本上升給企業帶來的影響，都是到了企業幾乎沒有利潤的時候才知道成本上升帶來的危機，然後就採取緊急控制成本措施，反而引起客戶不買單、員工很牴觸的局面。

企業經營是一個需要精細化的過程，發現問題要及時，解決問題也要及時，精細化管理前提在於數據的精細化。一家企業要想實現精細化管理，員工狀態也很好，首提要先有精細化的數據管理。

三、費用沒有機制管控

近年來，越來越多的企業出現一個奇怪的現象，就是銷售額同比還在增長，但利潤卻在下滑

，我們有一個學員企業年產值10個億，利潤卻還沒不到100萬，還有一家企業，銷售同比增長50%以上，利潤卻是負數。

為什麼會這個現象呢？歸根結底還是經營管理的問題，很多企業的焦點都放在了銷售目標的達成，包括激勵方案也是以底薪+提成的方式，這也就導致了從上到下為了實現銷售目標，不斷地增加成本和費用，就會出現:

1、員工永遠不夠

管理者不管人工成本，認為員工越多銷售就有可能越好，員工越多工作就越好安排，但卻不知道，員工越多，如果沒有機制，浪費也就越大，企業追求的不是員工的數量，而是員工質量，也就是企業追求的不再是人口，而是人效！

在企業，應該要衡量每一個員工是資產還是負債？

2、營銷費用不斷增加

中國民營企業家因為缺少戰略和戰術定位，也缺少計劃和策略方案，所以業績目標經常很難達成。當業績目標不能達成時，員工就會為了保證自己的提成利益，向公司申請增加營銷活動，加大促銷力度，通過活動、降價的低營銷手段來實現目標達成，最終結果是業績目標實現了，

3、浪費越來越大

很多企業會有這種現象：設備長年被閒置、物資物料明明有庫存卻還在重複購買……為什麼會出現這種情況？就是年前沒有預算，年中沒人管理，整個企業沒有建立有效的管控機制。

解決之道

如何解決企業利潤問題？

大家都知道PDCA很重要，但在中小微企業很少有PDCA的運用，都是喜歡頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺少系統和機制的搭建。

企業每年最有價值的計劃就是數據的計劃，也就是——預算管控機制！

預算機制的重要性有多大？

對於預算機制的重要性，中國很多企業是沒有太大慨念。然而，稱霸全球的美國，對預算機制卻有著極其重視的態度！

如：

1、美國政府停擺：因預算撥款案無法批准，美國政府沒錢可花，員工沒有工資可以發。歷史上，美國有18次因為預算問題，迫使政府關門，官員、警察等政府人員無奈下崗！

2、美國稅局因預算強制刪減人員，導致800萬電話無人接聽，引發社會不滿！

3、美軍因預算問題，被迫取消與日本的聯合軍演，日本蒙圈！

一個國家，一支軍隊對預算機制都如此重視，更不用想象美國企業對預算機制的重視程度！這也就是為什麼世界500強企業中，美國牢牢佔據著霸主地位的因素之一？

一家企業只有建立了全面的預算機制，才算有真正的目標，才算有真正的計劃：

沒有預算，就沒有目標，沒有預算，就沒有標準，沒有預算，就沒有考核，沒有預算，就沒有檢視！有預算，一切用數據說話，有預算，目標清晰，標準明確，有預算，才能保障利潤實現！預算不等於框算、核算、測算！

乾貨：預算知識

什麼是全面預算管理？

全面預算管理是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解、下達於企業內部各個經濟單位，以一系列的預算編制與執行、控制、檢視、反饋、評價與考核為內容建立的一整套科學完整的指標、數據管理控制系統，通過全員參與、橫縱溝通實現企業全部業務的量化、細化，並對經營活動全過程的投入產出展開檢視、控管，以績效結果為導向進行評價與激勵的管理系統。

全面預算的六大特徵

1、數據化：這是企業財務的基本特徵，一切以數字、數據表達。文字只是分析與補充。

2、滾動性：

預算具有“水”性，可以流動。這個月的目標沒有達成，自然滾動到下個月，歸結到季或年為單位。

3、彈性：有的預算項目可以按彈性設置，比如定額預算項目，可以設定上下浮動5%或10%是合理的。有的預算按“%率”來預算，則具有天然的彈性。

4、不可突破：一般有很多費用預算項目，具有不可突破性。一旦突破，必須走預算外申請的流程。

5、精細化：如果做不到精細，預算都只是“框算、估算”，分解越細緻，預算管控就越到位。

6、三事合一：事前編制預算、事中控制預算、事後考核預算。

目標預算的主要依據是什麼？

1、歷史數據：過去一至三年的經營結果。越細越好。

2、同行狀況：儘可能拿到有效的數據。

3、市場預測：市場分析、推算，用客觀數據引證。

4、挖掘空間：內部還有多少空間。

5、潛在機會：包括風險評估。

誰負責做預算？

1、編制預算一定不只是財務部門的事情。

2、預算管理的負責人不一定是財務部門的負責人。

3、預算管理不同於財務管理。

4、每一個管理者、每一項工作的責任人，都是預算的編制人。

5、根據企業規模，可以設立專門的預算管理機構，甚至流程部門。如在財務會計部下設置預算組，取代成本費用會計職能，專門對成本費用預算進行管控。

經營目標預算是如何做出來的？

第一步：準備歷史資料，包括經營數據、工作計劃與總結

第二步：分析歷史資料，自我診斷

第三步：來年市場預測、推算

第四步：初步設定新年利潤、毛利、銷售的總體目標

第五步：分析目標達成途徑、計劃，並反覆測算

第六步：基本確認總體目標，安排主要經營負責人溝通可行性

第七步：初步分解目標，由各級經營責任人做預算方案

第八步：溝通操作性，確認所有目標，形成最終預算方案

費用預算是如何做出來的？

第一步：準備歷史資料，包括經營與費用數據、工作計劃與總結；

第二步：分析歷史資料，尋找挖掘方向

第三步：以收入預算為基礎預測費用率

第四步：根據費用率推算各項費用額

第五步：從總體上確認費用增減的趨勢

第六步：初步下達目標，由各級經營管理責任人做預算方案

第七步：各項預算落實到部門、崗位、責任人，並溝通共識

第八步：確認所有目標，形成最終預算方案

省下的就是利潤

省下預算外的每一分錢，都是利潤

1、全員參與，落實到具體人，有針對性的激勵。

2、劃分可控與不可控範圍，將可控因素列入重點預算。

3、上下結合、分級編制、逐級彙總。

5、事前預算、事中監控、事後考評相結合。

預算價值實現

預算的價值主要通過做到以下四項工作來實現：

1、目標分解：通過預算，實現戰略目標的逐層逐級、深入細化的分解。

2、費用管控：每項費用都有兩個以上的責任人，並通過激勵機制實現主動管控。

3、責任區分：通過數據化、精細化，做到責任明確、清晰到人。

4、分析改善：通過在事中與事後的分析、調整，實現改善經營過程的目的。

設計全面預算的六大要素：人財物產供銷

企業為什麼要做好預算？

1、通過預算經營，解決：管理量化，一切用數據和規律說話！

2、通過預算經營，解決：目標清晰，一切以超越目標為導向！

3、通過預算經營，解決：費用管控，一切為實現利益最大化！

如果企業沒有數據管理，企業所定的經營戰略，績效考核都將形同虛設！如果企業沒有做全面預算管理，企業將用什麼來保障利潤的增長？

總結：企業做全面預算的最終結果是：經營數據化，成本費用降低、責任分配明確、目標制定清晰、經營利潤上漲！

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