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所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的實際操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。公司的發展離不開員工的努力，離不開公司領導層戰略決策的定製。
但員工執行力弱到底是企業管理哪方面出了問題？其實，有些時候公司的管理者們必須轉變思維模式，尋找一種既能協調各部門利益又能激活合作精神的價值分配機制，建立組織一致目標及目標體系，進行目標管理。HR可以幫助企業管理者來分析原因，把原因單純歸結在人力部門的管理不力是不合適的，這個鍋HR不能背！
四問執行力弱
企業草創之初，行動迅猛，執行力強，野蠻生長；當發展到佔有一定市場份額的規模時，組織複雜度大增，利益協調難，執行力變弱，企業陷入舉步維艱甚至倒退困境。
執行力弱，原因在哪裡？
1
與老闆無關嗎？
▼案例1：
一位創業十年、營收數千萬元的老闆最近陷入苦惱之中：公司內部管理不暢通，安排的事未按期完成，員工也不回覆，事情做到什麼程度一無所知，感覺每個人、每個部門都是脫節的。
請諮詢公司來把脈，結果是規範的管理制度未有效建立，相反因“分工明確”，團隊齊心協作的氛圍反而丟失。管理專家問老闆：“公司出現員工執行不到位問題，你認為是你作為老闆的責任，還是員工的責任？”老闆頓時語塞。
分析：
企業執行力弱，老闆習慣的思維是從自身以外找問題，認定是中層、基層管理者以及員工執行不力，把自己置之度外，與老闆無關。顯然，這無助於問題的解決。
案例揭示：企業執行力弱與老闆不無關係，老闆需轉變思維模式，反思是戰略目標還是用人或其他方面做得不到位。
2
合作精神管用嗎？
▼案例2：
國內某高科技製造企業，經過十多年快速發展，達到十幾億元的規模，企業根據業務發展需要，建立了由各業務模塊組成的相對齊全的組織結構。
自此，組織越來越複雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。比如在供應商管理方面，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，後者說是設計的規格太嚴，前者說是供應商的能力有限。老總把兩個人叫來痛批一頓，重申合作精神的重要性。但是，作用與效果很不理想。
分析：
企業創立之初，老闆與員工心往一處想、勁兒往一處使，目標明確、一致對外，想到哪兒執行到哪兒，合作精神挺管用；但是，企業發展上了規模，部門多了且各自目標並不一致。
此時，企業要延續快速發展勢頭，需要各部門之間更多的緊密合作與協同，涉及各部門之間利益如何分配這個核心問題，僅用合作精神來協調作用微乎其微。
案例揭示：合作精神無力承擔價值分配機制的職能。
3
與執行力方向有關嗎？
▼案例3：
某企業經過多年打拼，產品市場佔有率位居同行前三名。但是，隨著組織結構的日益完善，企業內部各部門之間的配合不到位與扯皮頻率明顯增加。
由於一項工程沒有及時供貨導致公司最大的客戶流失。總經理立刻召開專題會議進行解決，營銷部反映：一月前在接到訂單的當天就將該信息通報了生產部；
生產部回答：由於其中有些重要零件是非常用零件，需要外購，這信息已經轉達了採購部；
採購部抱怨：我們採購計劃也批了，但供方要求必須用現金，當時給財務部打過電話，財務部說資金緊張就沒有劃出；
財務部回答：並沒有哪一個部門告訴我們這筆資金的重要性和緊急程度，否則，完全可以先付這筆資金，如緩付基建款，哪怕動用備用金……
分析：企業發展到一定規模，隨著組織架構的建立與完善，各部門的工作方向或者執行力方向發生了變化，由原來的橫向（面對客戶）轉為縱向（面對領導），即對上級負責，造成各部門漠視客戶的需求而在乎本部門的所謂面子，全局與協同觀念缺失，導致客戶流失而走下坡路。
案例揭示：企業規模的擴大，需要各部門調整執行力方向並協同工作。
4
強化執行力度有用嗎？
實際上，人們對執行力強似乎走進了一種“任務面前不找任何藉口堅決完成；制度面前不尋求任何變通與靈活性堅決遵守”的困惑與誤區。
把脈執行力弱
執行力是一個常談常新的話題，企業處於動態發展中，提升執行力要以動態的、發展的觀點，根據企業發展階段、規模以及業務和員工構成變化，有計劃、有目的地進行，切不可只滿足眼下利益而不顧一切後果，強行去執行。
1
老闆是執行力第一責任人
在人們的習慣性思維中，認為執行力是中、基層管理者以及一線員工的事情，執行力與老闆無關，這其實是一個誤解。
Q&A
何為執行力？
從組織角度看，執行力是組織成員貫徹組織意圖、實現組織目標的能力。這裡的“組織成員”包括企業內上至老闆、下至一線員工的所有人員。最簡單地說，執行力就是把事情做好的能力。
但做好一件事情，至少包括三個要件而且缺一不可：
一件正確而恰當的事；
用合適的人並建立有效激勵機制； 合適的人按時保質保量做好該事。
其中，前兩個要件顯然不是員工幹得了的事情，而是老闆不可推卸的責任，員工只能承擔第三個要件即按時保質保量做好事情。
案例1中，企業所有資源都集中在老闆手中，執行不力或者執行效果不到位，老闆是第一責任人，員工是第二責任人，可以說，執行力本質上事關老闆自身的意識與能力。
因此，首先老闆的認識與意識要清晰到位；其次老闆識人與用人要精準。
2
用價值分配機制激活合作精神
毫無疑問，合作精神是要提倡併發揚光大、永遠不能丟棄的寶貴精神財富。
但是，案例2證明：企業管理中一味強推合作精神是不現實的。企業是由存在著各種各樣、不斷變化的需要的人組成的，因此，最終解決問題還是要回歸人性需要：
即要有一定的經濟基礎來滿足人的衣食住行以及各種精神消費等。企業老闆必須順應組織以及時代發展變化，轉變思維模式，尋找一種既能協調各部門利益又能激活合作精神的價值分配機制，建立組織一致目標及目標體系，進行目標管理。
3
HR要幫助老闆知人善任並輔導員工
一般地，組織中員工的執行力可分為四種類型：
A．理想型。該類員工清晰地知道組織目標，也知道如何高效地實現組織目標，最重要的是，他們發自內心地去實現組織目標，並從中體驗到一種成就感。
B．脈衝型。該類員工清晰地知道組織目標，也知道如何實現組織目標，但不能很好地將個人發展興趣整合到組織發展的軌道上，經常遊弋在二者之間，導致執行效率局部受損。
C．迂迴型。該類員工知道組織目標，但不清楚如何更好地去實現，往往低效迂迴地實現組織目標。
D．遊走型。該類員工或者囿於能力短板（Ⅰ型），無法清晰地把握組織目標；或者因工作態度不端（Ⅱ型），漠視組織目標，使得工作行為經常遊離於組織規定之外，導致無效執行。
首先，針對工作態度不端的遊走Ⅱ型員工，要加大價值觀同化力度，對於屢次不改的堅決予以清除；其次，針對迂迴型特別是能力欠缺的遊走型員工，以知識技能培養為抓手，採用跟蹤輔導、業務培訓、輪崗鍛鍊等多種形式與手段，培育其執行力。
4
調整執行力方向
用指標驅動行為
通過對照國內外做得好與不好的企業管理實踐，發現二者的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力方向的偏差。
做得好的企業，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標；反之，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標。
國內外優秀企業近些年最優發展與變革實踐的重點之一，是通過促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，將縱向執行力轉化為橫向執行力，有效整合各部門的力量與資源來搶抓市場與客戶的機會，解決客戶的痛點問題，並進一步延伸到供應商和客戶，實行供應鏈管理。
當前，國內大多數企業通過KPI進行績效管理，但普遍存在KPI指標設置單一的問題。
最優績效管理案例實踐證明：指標驅動行為是有效方案，合適的指標可給一個職能部門（崗位）建立責任機制，促進部門之間的協作，達成同一的目標。
如果案例3中的各部門都以滿足客戶需求作為執行力的方向，大客戶不會流失。因此，執行的方向對頭，滿足客戶需求，為客戶創造價值或提供超值服務，客戶滿意了、成功了，企業才會成功。
企業不僅要在提升設置相互制約指標“內力”的能力上下功夫，而且要營造並強化內部溝通氛圍，通過提升溝通力來提高設計共同目標、促進協作的“外力”的能力。
-THE END-
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