“賣生不殺熟”，賣酒其實有門路。
文｜雲酒團隊
2011年6月1日，從未接觸酒類零售的趙國任，在長春開出了第一家蘇荷（SOHO）葡萄酒專賣店，店面49平方米，員工3人，第一年銷售300萬。
到2017年，蘇荷商貿員工發展到90人，年銷售額比6年前增長了20多倍，公司年進口貨櫃也從最初的7個，猛增到80多個。創業7年，趙國任已經開出了16家蘇荷（SOHO）葡萄酒零售店，並以超市內專區形式進駐了大型商超終端30多家。
“賣生不殺熟”，這是趙國任獨特的營銷理念，意思是做進口葡萄酒不要過於依賴人脈，要“把酒賣給陌生人”。正是基於此，他曾創下入駐長春某精品購物中心超市，以4平方米超市內專區“店中店”，年銷售額突破152萬的佳績。
從酒類銷售“門外漢”，到東北進口葡萄酒大商，趙國任是如何把“把酒賣給陌生人”的？
3年40萬學費
一個“套餐”賣了1700瓶酒
2011年，經營酒吧出身的趙國任在長春開出了第一家蘇荷（SOHO）葡萄酒專賣店。由於人脈廣，第一年便銷售300萬。有朋友告訴他，做進口葡萄酒一定要進KA、賣場、超市才能做大，趙國任覺得，靠人脈和團購不是長久之道，經過努力，從未做過商超渠道的趙國任成為長春沃爾瑪供應商。
攜手沃爾瑪，趙國任眼界大開。沃爾瑪對進口葡萄酒採購選品、陳列、促銷都有一套嚴格的規範，特別是在2012年長春沃爾瑪開展了“19.8元買進口葡萄酒”的促銷活動，將定價19.8元/瓶的一款西班牙酒作為引流產品，提供較好的陳列位，配合海報、POP等進行促銷，一個檔期銷售數千瓶，這讓趙國任感受頗深。
趙國任說，過去開門店做團購，只知道低進高賣；和沃爾瑪合作，才逐漸懂得做零售應該怎樣選品、怎樣陳列、怎樣靠產品組合賺錢，他很快將其運用到實際銷售中。
除沃爾瑪外，趙國任還是長春本地大型商超連鎖歐亞集團等的供貨商，歐亞連鎖超市在長春郊區有一家連鎖店，店面和區域環境相對市區的連鎖超市較差，周邊主要居住藍領工人，按照趙國任最初的判斷，這個超市根本賣不動進口葡萄酒。
進入該超市後，趙國任根據運營進口葡萄酒總結的經驗，推出了99元買3瓶原瓶進口葡萄酒，另贈送一個3支裝簡易禮盒的促銷套餐；隨後又進一步降價到86元3瓶。活動開展一個檔期後，僅該超市的蘇荷專區就銷售了1700多瓶進口葡萄酒。
趙國任分析，儘管該連鎖超市的環境和消費群體似乎和進口葡萄酒不“匹配”，但是99元3瓶原瓶進口葡萄酒的價格足夠親民，加之藍領工人飲酒頻率高，正好滿足其消費“痛點”；贈送一個3支裝的簡易禮盒，又為消費者送禮提供了便利，兩大“創新”，讓看似賣不動酒的郊區超市實現了進口葡萄酒的旺銷。
2012—2014年，趙國任攜手沃爾瑪3年後，因沃爾瑪業務模式改變而撤出。他算了一筆賬，自己三年累計虧損40多萬，但熟悉了進口葡萄酒在商超、賣場的全套運作流程。趙國任開玩笑說，40多萬就相當於入行交學費。果然，交出的學費很快為他帶來豐厚回報。
精品超市“鬧革命”
坪效高達38萬
經過沃爾瑪試水，趙國任彷彿打通了“任督二脈”。很快，他就在長春其他連鎖超市施展開拳腳。
長春一家精品超市是以銷售奢侈品為主的購物中心，在洽談開設蘇荷超市專區時，對方對趙國任的進口葡萄酒營銷模式並不十分看好，按照他們的理解，精品購物超市和沃爾瑪是兩種業態，趙國任那一套很可能“水土不服”。
經過實地調研，趙國任發現，該精品購物超市銷售進口葡萄酒有兩大硬傷：一是當時超市供貨商們都將其作為價格標杆，不以走量為目的，產品價格虛高；二是沒有促銷活動，也沒有促銷員，全部依靠自然銷售。
由於該超市面積有限，可以說是“寸土寸金”，提供給蘇荷的超內專區僅為4平方米，趙國任就在這4平方米內鬧起了“革命”。
首先，針對消費者購買力較強，他主推300—600元的精品葡萄酒，迴避大流通產品。但名莊類的精品葡萄酒常年開展促銷，讓價格“親民”。
其次，他設計了針對不同節慶的促銷活動。在中秋、春節重點開展名莊酒買贈；平時則主要進行現場品鑑，主推精品葡萄酒和小酒莊酒培養回頭客。在特殊節日開展特色促銷，比如在聖誕節期間，就推出了顧客免費品飲“現場加熱葡萄酒”活動等。
第三，緊盯KA、賣場和其他酒類連鎖系統，每天採集競爭對手零售價格，做到價格總比對方“低一塊錢”。
第四，4平方米的超內專區裡安排兩個經過公司專業培訓的專職顧問型導購員，專門負責現場品鑑和專業導購。
採取上述措施後，蘇荷入駐該超市第一個月，銷量就超過了其他進口酒供應商過去全年銷售總和。4平方米超內專區年銷量超過152萬，坪效高達38萬，創造了長春進口葡萄酒終端銷售的一個“傳奇”。
從1家店到16家店
把酒賣給陌生人
經過數年打拼，趙國任在長春乃至東北地區已經成為有影響的進口葡萄酒大商。2014年起，他先後在長春、大連等地開設“蘇荷城市酒庫”和“蘇荷進口葡萄酒折扣店”，希望發力酒類連鎖，實現“把酒賣給陌生人”。
和傳統的葡萄酒加盟不同，蘇荷葡萄酒連鎖店更強調“因地制宜”。16家店中有面積數百平方米的大店，也有20平方米的小店，還有一家店甚至開在露天菜市場中。有過一次促銷旺銷1700瓶酒的經歷，趙國任更強調選址、SKU數量、產品性價比、運營能力的綜合平衡，並隨時進行調整。
開展酒類連鎖運營，趙國任認為一是要打造好的產品供應鏈。2015年以來，公司為豐富終端產品線引進了白酒、黃酒、啤酒。公司先後成為洋河、汾酒、西鳳、塔牌、會稽山代理商，同時增加了進口啤酒，產品SKU達到了近600個，其數量甚至超過了一些全國性的進口葡萄酒大商。
二是遵循“產品做精，品牌做大”策略，在精挑細選產品的同時大力打造蘇荷品牌。隨著“蘇荷城市酒庫”和“蘇荷進口葡萄酒折扣店”連鎖終端數量的不斷增加，目前蘇荷在東北地區已經具備相當高的品牌知名度。
三是高度重視員工專業培訓。所有部門經理，必須通過不低於葡萄酒專業課程三級的考試，才能“持證上崗”，終端人員每月開展兩次現場培訓和考試。同時在公司內部實行股權激勵，每年都會分一定股份給骨幹員工，目前相當部分骨幹員工已經被戴上“金手銬”。
2017年，吉林蘇荷商貿有限公司實現銷售超6000萬，依靠人情銷售的團購比例僅佔20%，趙國任初步實現了“把酒賣給陌生人”。
回顧7年創業，趙國任表示：經銷商要制定長遠規劃，自己當年攜手沃爾瑪，並不是想賺快錢而是想“拜師學藝”，所以寧肯賠錢也咬牙堅持了3年；進口葡萄酒確實競爭激烈，但依然可以創新；酒商要學會從未來看現在，今後零售會成為主渠道，自己堅持“把酒賣給陌生人”，正是順應了這一趨勢。
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