河南建業
憑什麼在1個內陸省，穩坐全國百強榜10餘年？
圖：建業集團董事長 胡葆森先生
文/潘永堂
房地產，大多熱衷短期思考，長期視角相對缺乏。
比如，
每月，地產人都會把最新月度百強榜看個好幾遍；
每年，地產人會把全年百強銷售榜分析個好多遍；
但不足的是，地產人很少5年、10年甚至15年更長週期去分析百強榜。
但往往更長觀察期，會讓地產人能領悟更多房企成長奧秘。
僅20年，百強名單更換近90%
一個超出你預期的“百強淘汰數據”是
5年前的百強榜，目前僅僅只有53家還“活”在百強名單裡；
14年前的百強榜，目前僅有19家房企還留在2017年榜單中。
也就是說
5年時間，“近一半”百強出局；
14年來看，81%百強被“淘汰”；
若更長週期看，估計90%百強都出局了。
所以，中國房企，不用講30年河東、30年河西，僅僅20年，百強名單就幾乎換了90%。
所以，當下房企動不動談百年房企，還是悠著點。
的確，百強名單大輪換，今天房企最大的問題可能不是做大，而是如何“活得久”？
真正高瞻遠矚的房企，會更多著眼於做壽星企業，而不是追求成為明星房企。
所謂“曇花一現”的明星，最終要麼淪為某個地產時段的“跳樑小醜”，要麼成為吳曉波《大敗局》下一個案例。
要知道，風靡全球企業界的名著《從優秀到卓越》在寫作前，挑選案例對象都是1950年之前的世界500強企業，在柯林斯精挑細選的18家全球卓越企業中，最終入圍的企業公司平均年齡竟然是98歲。
同樣，都知道，全球頂級商學院案例教學中至少80%案例來自哈佛商學院，但你不知道的是，哈佛商學院案例准入法則有一條：即低於20年 的企業，無論你多優秀，都沒資格入選。
對比地產行業而言，尤其在5500億時代，房企如何活下來，活得久，而且活得好？這是一個非常現實的考題。這個考題，這個追問，在地產總裁內參2小時訪談建業集團胡葆森先生中也被屢屢提及。
正如26年堅守河南一個區域，建業一個非常值得深思的話題是：他僅憑一個內陸農業大省的局部市場，10年前就位列百強，10年後的今天依然在百強，胡葆森更是表示，再往後10年，20年，建業依舊會在百強裡，哪怕未來房地產進入萬億時代，建業也會努力保持在百強之中。
是什麼給了胡葆森的底氣？
是什麼讓建業能夠做得久？
是什麼讓建業穩居百強榜？
帶著一系列困惑，地產總裁內參時隔3年，專程奔赴鄭州，訪談了建業集團董事會主席胡葆森先生。
part 1 少數派
中國省域模式“最堅定”的百強房企！
如果一家房企只想做大規模，就必然會走出河南；
如果老闆是一個純粹的商人，建業也會走出河南；
但世界沒有那麼多如果，一個胡葆森，造就了獨特的建業模式。
胡葆森，他就不是一個純粹的商人，他對河南的情結、對河南人的熱愛以及他在商海30多年的闖蕩和抉擇，最終鑄就了今日“建業集團”的模樣。
用胡葆森自己的話來講，深耕河南是源於價值觀驅動，我希望在這個人口大省有120個縣以上城市不斷紮根，做精做透。
1建業陣地戰：因為唯一，所以專一
對河南市場，其他全國化房企可以選擇運動戰，甚至“割完韭菜就跑”；
但唯一河南佈局的建業必須選擇的是“陣地戰、持久戰”。河南之於建業，因為唯一，所以專一！
所以，建業的任何一個項目，任何一個戰略行動，都不能打一槍換個地方，而必須實打實做好，無論初心，還是行動，都不能有半點僥倖心理，都必須經得起時間考驗。
2罕見佈局：“5級市場”全覆蓋
所謂河南，其實是中國社會的一個“縮小版”。
紮根河南的建業，名副其實的是中國唯一一個從省城到地級市、縣級、鎮級，村級市場做了五級市場的開發商。
建業是徹底的區域深耕，持續下沉、縱深拓展、立體覆蓋的房企，而對應的其他省份的區域龍頭房企，往往在大本營做到100億，200億就迫不及待走出去，異地化、全國化擴張了。
單從經營角度講，建業在鄭州市場投資回報率肯定要更高，盈利能力會更強，但是建業追求的目標是全河南，是省域化發展，那麼，它就很難每個階段性都能做到首尾兼顧。
畢竟，企業資源有限，既想在鄭州做第一，又想在地市做第一，這意味著建業必須階段性做一些戰略取捨，既戰略性放棄也好，聚集也罷，都是一種必然的選擇、動態的選擇。
3省域化無瓶頸：5年之內還能大增長
一味紮根河南，是否蛋糕不足、空間不夠？
對此，胡葆森的答案是NO。
比如建業就突破房企大本營100億都會走出去的“普遍規律”。
2017年，建業在河南一個內陸省就突破300億，加上代建70億銷售額，即使370億的規模，建業河南市佔率也僅5.2%。
而未來3年，建業爭取保持每年50%增長速度，最終衝擊千億。一個更大的夢想是，胡葆森希望建業成立30年即2022年時，爭取
佔據河南市場15%。從這個角度來看，哪怕聚焦一個省，建業未來發展空間依舊巨大，千億建業並不遙遠。
事實上，河南城市化率才50%左右，還遠遠低於全國58%的平均水平，未來河南樓市的空間會很大，時間窗口期也會更長。
也就在建業2017年各區域銷售分佈中，鄭州銷售額仍佔最大比例（90.49億），但其他地市銷售金額、面積都在快速增長，表現出地級市，甚至縣級市的“同樣精彩”。
其一，首先從地級市、縣級市銷售絕對值來看，河南一個縣城即老子故里鹿邑縣一個項目竟然賣了15億。另一個沈丘縣，兩個樓盤一天賣完，銷售近8億，而與之對比的數據是，2007年建業在駐馬店1個地級市才突破1個億。
其二、從相對值來看也非常強勁，比如2017年周口、安陽銷售金額增幅均超300%；周口、安陽、三門峽、商丘銷售面積增幅
也達200%以上……
所以，無論絕對值，還是相對值，建業河南地級市未來的空間和增長勢頭都值得期待。
二、活得久邏輯
偉大企業的4個標準
1一個企業每年20%連續10、20年增長就是偉大
不急一時，不爭一時之勇，而著眼長遠，涓涓細流也能匯聚成川，這是胡葆森的經營心態。
3年前老潘訪談胡葆森，當時胡董一個觀點就是一家公司如果每年保持20%增長10年、20年，那麼他就能成為一家偉大的公司。
這個理念，肯定與房企當下幾年同行動輒50%,甚至100%增長形成對沖。
但事實上，暴漲是一時的，亦是積累了太多內傷，一大批類似光耀地產等百強房企紛紛倒閉破產。反過來，建業不驕不躁，10年前是百強，今天是百強，10年後依舊是百強，活得久是第一要義。
2偉大企業的四大標準
如何活得久？靠的就不是行情，不是風口，不是運氣。
因為風口、運氣總有一天會消失。
對此，胡葆森思考的更多是企業長久之道，真正成功企業或者偉大企業的標準是什麼？
德不配位是災難，於人、於企業都是如此。
胡葆森強調的是，企業能持續做大，做久，首先是在道上更勝一籌，即經營哲學、經營價值觀上思想領先。未來世界的確唯一不變的就是變，但還有一個真正不變的天性、人性和穿越時間刻度的規律。
那麼偉大的企業、長壽的企業的規律或是標準又是什麼？
對上述困擾中國企業家的棘手命題，遊走商海30多年的胡葆森，在2005年給出了他的答案，即偉大企業的四個標準。
第一，經濟效益和社會效益高度統一；
第二，物質追求和精神追求高度統一；
第三，企業利益和員工利益高度統一；
第四，戰略目標和執行過程高度統一。
“我希望用 15年、20年去實現這一目標。”胡葆森表示。
同時，這四個標準也是檢驗一個普通企業和一個偉大企業的一個分界線。
比如規模很大、賺錢很多，它是一個成功的房企，但未必是偉大的企業。成功是偉大的前提，但偉大不是成功的彼岸。
今天社會價值觀更多強調四個統一前端的四大“基礎”動作，即經濟效益、物質追求、企業利益、戰略目標，能做到這4點依舊是優秀的、成功的，但這些只是基礎動作，如果這4個標準都做不到，就連成功都沒做到，根本沒資格談偉大企業。
而後者社會效益、精神追求、員工利益和執行過程則是企業的自選動作，是“修行”。
即你如何在業績千億、高利潤的時候兼顧社會效益，比如尊重土地價值，比如打造好房子，比如企業利益最大化時堅持員工利益最大化，比如戰略執行過程5+2，天天白加黑的拼命三郎模式……四個自選題，難度更高，但卻是偉大企業的基礎之一。
3百強業績榜，並不代表房企綜合實力
的確，今天業績榜，尤其是百強業績榜，似乎正在代言一切！
但事實上，業績榜，尤其是幾年的業績榜，既不能代表房企綜合實力，也不能算作成功企業的標準， 正如同過去百強房企20年名單大換血一樣，今天唯有更長週期，更多維度，四個統一標準，去預測和想象房企的未來可能，才會更為可靠、精準。
事實上，建業的發展之道，會比其他房企更難，因為建業有“四個統一“標準。
比如僅僅提升經濟價值同時必須兼顧提升社會價值這一點，很多單一衝規模的房企就做不到。
事實上，當下眾多房企都信仰“規模教”，即以純粹商人視角，去選擇唯一性戰略，或是短期優先戰略，比如典型的單純“規模為王”，以“業績論英雄”，數字就是一切；
建業不認同這種價值觀，也不認同單一百強榜，而一直以“四重標準”去要求自己，穩健生長。
比如建業定位於為中原的城市發展，為一個區域經濟和社會做貢獻，這就不是純粹的經濟思維、商人思維，而是兼顧的社會效益、精神追求。
比如不久前建業在許昌下屬一個縣級市建造一個類五星級標準的高端精品酒店，顯然，酒店往往投資回收期長，且不容易掙錢，建業完全可以去買幾百畝地賣房子，可以更快換來業績和利潤，但卻對城市建設、城市形象，許昌生活方式的貢獻就有限了。
比如建業24年做足球，胡葆森有無數個理由、無數個節點都可以放棄，但最終建業成為中國足球職業化改革以來唯一一個沒有更換過贊助商的隊伍，但建業足球讓河南人更快樂、更幸福，這種價值是不能用成本、資金來衡量的。
什麼才是衡量你人生的正確標尺？
哈佛商學院著名教授克萊頓·克里斯滕森曾說過：“上帝衡量我的人生的尺子並不是美元，而是那些我曾經影響過他們人生的人們。”
同理，對於建業胡葆森，他影響的不僅僅是地產，而是整個河南，整個地產生態圈，更是1億河南人。胡葆森對於河南的價值，絕不是370億房子銷售額所能“標註”的。
正如他說，建業要做中原城市化進程和社會全面進步的推動者。
三，堅守正道
胡葆森式的“新型政商關係“
做地產開發，深耕河南，18個地級市全覆蓋，這就離不開一個話題，如何處理政商關係？
這是繞不開，而且必須嚴肅對待的一個課題。
1政府8字評價：跟老胡打交道放心
一個表象的事實是，建業深耕河南26年，胡葆森似乎與河南18個地級市書記、市長領導班子都是“好朋友”，建業18個地級市重點項目，重大品牌活動，政府通常會派代表出席祝賀、發言或是到場。
今天社會都在研究和倡導“新型政商關係”。
但事實上，胡葆森在河南新型政商關係上已經“先行一步”且備受多方好評。
比如在河南，上至省委書記，下至鎮委書記，他們對胡葆森的共同評價就是8個字——跟老胡打交道放心。
胡葆森坦言，這個共識可不是一朝一夕收穫的。
怎麼做到的呢？
2新型政商關係：走正道，送“大禮”、越熟越遠離
首先關鍵還是商人自己價值觀要“走正道，務正業”；
胡葆森舉了個案例，走正道可以給官員送“禮”，但送的是“城市建設，城市發展，城市形象提升”的大禮，是公開之禮，而不是給官員送私禮。
政商關係必須陽光。
比如，開封建業東京夢華作為中國首個城市整體復興工程，建業以“宋文化”為依託，滿足現代人消費習慣及審美需求而打造的集文化、商業、旅遊、居住為一體的複合型地產項目。這個項目國務院總理參觀時也點贊古都復興。
圖：開封建業七盛角實景圖
其次，新型政商關係難點或是關鍵點在於——不是保證不出事，而且還要做成事，這考驗商業智慧，更考驗政治智慧。
之前胡葆森就在體制之內，與各地政府官員相對熟悉，但胡葆森強調，關係歸關係，做事歸做事，這個界限劃得很清。
其三，胡葆森昔日有一個獨特的體制內經歷，天然就認識很多政府領導班子，但胡葆森在交往原則上卻有一個原則，即“越熟越遠離”。
胡葆森坦言，他有一個發小，從幼兒園到大學一直都是同學，這種罕見同學情甚至比親兄弟還親，後來這位老同學正好在一個城市成為市長，5年之後建業正好進入該市，但胡葆森首先就跟這個老同學約法三章：“同學歸同學，但第一，我的項目你不用操心，第二，你最好連去也不要去；第三，我在哪裡拿地，做項目，我也不會跟你說。”
這就是胡葆森式的新型政商關係。
有關係、有朋友而不用，越熟反而越不“生意目的”的來往，走公開市場化道路，這既是尊重政府朋友，也是民營企業長久之道，同時這一點也贏得地產同行的尊重。
part 4 同行認同
近50家開發商拋出橄欖枝
360行，同行大多相輕，但建業在河南卻做到了“同行的認同”。
事實上，取得同行認同甚至比取得客戶認同難度指數更高。
建業一直以更高的價值觀要求自己，而不僅僅是打造一家會賺錢，業績上漲的公司。
就在2002年，胡葆森提出“5大認同”經營新高度，其中一點就是取得同行認同。而所謂政府認同、股東認同、客戶認同、合作伙伴認同……這些都好理解，但同行認同卻是更高維的價值觀。
事實上，一個就連競爭對手都認同的企業，一定是優秀的企業，他意味著企業的價值觀，企業的專業能力、企業的理念文化等都達到行業超級水準，否則很難取得同行認同。
幸運的人，都是厚積薄發，企業也是如此。
胡葆森早年提出的“同行認同”標準，竟然在商業上意外結出一個“輕資產”的果。
今天房地產逐步進入一個競合的時代，但看似簡單的代建模式，卻不是每個開發商都能做。
其一，產品力過硬，而且是基於工期、成本、質量、運營、服務綜合的產品力過硬；
其二，企業品牌知名度、美譽度好，能夠給合作項目帶來代建的附加值，比如品牌溢價，管理溢價；
其三，具有合作精神，履約能力強，能夠獲得同行認同，認可。
這三點，恰恰是建業的“厚積薄發”。
事實上，地級市開發商同行也給予建業好感和無數橄欖枝。
建業很多地級市輕資產夥伴都有一些“合作心聲”——“我們看一個企業、看一個人，不僅是看他牌子有多大，核心還看是否打過交道，企業和老闆是否厚道，彼此尊重，有些大型企業雖然牌子很大，但未必會彼此尊重中小開發商，不見得權利平等。
反過來，建業我們是多年打過交道的，靠譜放心。即使沒打過交道，跟老胡的同學、老胡的朋友打過交道，而老胡，是經得起打聽的人” 。
2016年建業就開啟了輕資產代建戰略，整體採取以河南縣級市為主、地級市為輔的區域策略，在鄭州核心還是重資產項目。
2年時間，建業代建業務就取得驕人成績：
其一，建業代建模式備受同行認可，2年時間建業就和將近50個河南本土開發商合作；
其二，截至2017年12月31日，建業集團已參與75個輕資產項目，而2018年將迅速超過100個。
part 5 低銷售均價
比同等規模房企更高的組織力
與同類房企不可比，建業的業績更有“含金量”。
通俗地說，建業300億的成績背後，其實已經形成類似其他600億、700億房企的經營管理水準。
其一，為何是2倍，甚至3倍的銷售額等價？
核心在於建業紮根房價過低的河南18個地級市，這就帶來建業的單位面積銷售業績貢獻值非常低。
銷售均價就能說明問題：2017年建業雖然取得300億業績，但實質上銷售均價才6635元/平方米，但與之對比，2017年萬科銷售均價14739元/平方米，融創全國銷售均價16380元/平方米，分別是建業的2.2倍，3倍。
其二、建業同量級2倍到3倍的背後，核心反映的是建業相對同行更強大的組織管理能力在支撐。
事實上，值得一提的是，2017年建業重點在縣級市、地級市的輕資產代建一項，就實現70億的銷售額，這也從另外一個維度說明建業的組織管理，生產能力和銷售能力的“增量”。
但對於自己，胡葆森也坦言，“建業並不是每件事都做得特別好，我的自我滿意度始終都在70分以下，26年來每天都是如此。”
相反，也許正是這種“不滿”，推動建業組織能力，執行力、效率效益不斷提升。
其三，理性分析建業業績，由於始終都在一個省內完成，無論城市週期如何，建業業績都無法像其他全國化房企進行全國區域，城市投資比例的結構性“調整”，無法佔盡中國區域，城市發展的不平衡性，週期性差異的“紅利”，實現東邊不亮西邊亮。
通俗地說，就是無論河南市場是好是壞，建業都得承受，或者建業只能在省內五級市場進行小範圍的結構調劑，加上河南房價平均還整體偏低……這就導致，建業業績上自然很難與全國化地產商尤其規模前五開發商相比，
即使未來建業突破1000億之後，其他TOP3巨頭可能都直逼萬億，這也將是局域房企和全國房企的終極格局。但作為行業觀察者，也要認識到，如果建業在一個內陸省突破1000億，那也意義非凡。
part 6 建業之變
進軍“好生活”大藍海
讓河南人民住上好房子到“過上好生活”，這是建業願景之變！
與之對應的是，建業，今天來看是開發商，明天看則是服務商。
未來5年、10年之後，河南人不僅是買房子與建業發生關係，他的孩子教育與建業發生關係，他的旅遊與建業發生關係，他的酒店與建業發生關係，他的商業購物與建業發生關係……
十年之後，建業目標在於直接服務河南1000萬人口，大約10%的覆蓋率。
15000億：建業10年後的商業藍圖
眼下未來3年、5年，你更多關心房地產的蛋糕有多大，比如破千億；
但未來5年、10年，你會驚詫建業好生活蛋糕竟有那麼大，超乎想象；
未來建業是一幅什麼藍圖？
胡葆森給出了預測。
對地產開發，即好房子板塊，目前整個河南樓市一年7000億蛋糕，建業一家市場佔有率大約4.3%；未來10年後河南樓市增長到15000億，建業市佔率做到15%，可能就是2000億規模。
也就是說，建業未來有信心在一個單一省份，做到地產“2000億規模”。
對服務商，即好生活板塊 ，建業未來將直接服務1000萬河南人口。胡葆森做了一個測算：
10年之後房子以外的生活類消費可能是3萬億規模，如果建業“好生活”做到10%,就是3000億營收，如果樂觀一些15%，就是4500億。
所以按照保守估計，10年之後立足於地產主業的建業好生活將達到5000億規模，10年之後，建業將衝擊5000億企業。
10年太遠，但眼前的建業+，好生活願景已經小有成績。
建業新生活集團上市正在醞釀；
建業教育集團上市時間表也就在眼前；
投資控股的景觀、園林、工程總包、資產管理等2019年會突破100億。
2建業之變 ：讓河南人住上好房子到“過上好生活”
2015年，建業已經不滿足建好房子，進軍服務業、消費升級，從好房子到好生活，相關多元化，建業轉型開啟了建業+的大服務戰略。
這既是建業企業走向更廣闊天地的擴張，也是客戶需求消費升級，需求多元化的風口。
短短3年，建業+大生態格局就已經枝繁葉茂，目前已經形成“建業+地產、+商業、+物業、+科技、+文旅、+酒店、+農業、+教育、+足球、+旅遊、+金融、+君鄰會”等12個板塊。
未來還有13個，15個更多的板塊……但無論多少個加法，建業轉型和建業+始終圍繞兩大原則不會改變。
其一，“客戶需求”就是指引建業轉型那束不滅的光，建業轉型關鍵還是圍繞建業省域化獨特優勢資源客戶的需求去展開建業+，最終用不同的服務滿足和加深客戶對建業的認知、信任和黏度。
其二、建業+的範圍很廣，但實際上萬變不離其宗，建業+都是和生活方式息息相關，建業+的邊界就是河南人新型生活方式。
3新建業的華麗轉身
對於建業，對於僅僅50%城市化率的河南，建業未來15年內，地產肯定是主導產業。
只是在未來15年中，建業的文化、旅遊、體育、教育、物業、商業等板塊比重不斷提升，等到地產飽和的時候，建業非地產板塊正好完成一個華麗轉身。
那時候，建業將從一個單一地產驅動變成雙輪驅動、三輪驅動，甚至四輪驅動。
小結
的確，5000億時代下，建業規模並不算大，但建業的優秀就在於他贏得了遠比同量級房企更多的行業尊重、客戶尊重、政府尊重和社會尊重。
這種尊重的力量來自四面八方，最終也體現了建業數字之外的行業“稀缺魅力”，也展現了一家區域房企如何活得久的戰略打法。
事實上，從單純企業發展邏輯來看，在世界範圍內，一家企業用30年時間，在中國內陸一個城市化率才50%左右、在一個單一的行業，單一賣一種商品超過“200億美金”——這樣的獨特案例，或許可以成為未來哈佛商學院一個經典的地域深耕案例！
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