7&I是日本的大型零售、流通事業控股集團，旗下擁有7-Eleven、伊藤洋華堂、Seven銀行、西武百貨等公司。7-Eleven日本公司從1974年創立以來，在日本經濟嚴重衰退的情況下，仍保持了連續40多年的增長勢頭，成為全球最大的便利店集團，在全世界17個國家和地區擁有6萬多家店。
親手締造了這個傳奇的鈴木敏文，作為7&I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創始人，將自己創立公司的歷程和經營理念寫在了《零售的哲學》這本書裡，關於如何發掘顧客需求、如何擊中消費者心理、如何利用數據驅動門店運營、如何打破常規推進創新……這個傳統零售企業，有著眾多值得互聯網人和創業者學習的地方。
1
一言不合就開銀行——全能便利服務竟是這樣打造出來的
7-Eleven曾發起了許多領先業界的挑戰項目，例如在店內銷售飯糰等鮮食、食品配送服務、配置ATM、代收水電煤費用等等。目前7-Eleven已經推出包括票務代收、各種卡充值、快遞、乾洗、相片沖印等50多種便利服務，部分地區還可以租借充電寶，現在共享充電寶很火對嗎？人家早就玩兒過了。
還有一些想不到的奇葩服務：比如照看小孩、各種考試報名、優衣庫線上訂單自提等等，簡直無所不能，完爆社區裡各種小店。這些服務既帶動了商品銷售，又帶來了可觀的服務收入。
（電影《志明與春嬌》中，有許多情節在7-Eleven發生）
也許很多人認為，7-Eleven做這些便利服務只是水到渠成的事情，其實不然，作為首次在便利店提供這些服務的發起方，每一項服務的推進過程中，都經歷了巨大的壓力和阻礙。比如，在店內設置自動取款機ATM。
為了收集和了解消費者需求，7-Eleven經常以問卷的形式對顧客、周圍居民等各類人群展開調查，90年代後期，調查問卷中發現許多顧客提出“希望在便利店增ATM”的需求。鈴木敏文決定推進這個計劃。
起初，他們打算和既有的金融機構合作，然而雙方談判並沒有達成一致。原因是銀行工作日和週末採用兩套手續費價格體系，這在當時的金融業是常識，但7-Eleven認為這違背了“帶給顧客便利”這一要務，無法接受這個規則。最終他們選擇了最難的做法——自行申請銀行牌照。
便利店開銀行，是前所未有的事情，鈴木遭到了職業生涯中最大的反對和質疑。來自金融界、社會各方、甚至公司內部的批判聲像狂風暴雨一般。所有人都認為，外行開銀行一定會失敗，並且在銀行都快要破產的行情下，一個零售企業去趟渾水簡直匪夷所思。而且當時銀行的ATM早已處於飽和狀態，因此肯定不會有市場。
外界持續的質疑，和項目推進過程中的各種阻礙，讓團隊成員也漸漸變得身心俱疲。鈴木始終保持了一貫冷靜，並引導團隊轉換視角，重新審視7-Eleven成立銀行的決定性因素，令團隊進一步達成了共識，堅定了信念：只有成立銀行，才能當顧客遇到燃眉之急需要現金的時候，幫助用戶解決問題，真正體現“便利”。於是Seven銀行在質疑和反對聲中，義無反顧的誕生了。
ATM落戶門店後，使用率穩步提升。如今，在日本和臺灣的大部分門店都能找到ATM。使用店內的ATM需要收取一定手續費，但和銀行的收費規定不同的是，店內24小時使用統一的價格體系。Seven銀行輕鬆實現了金融廳規定的“三年內盈利”的目標，令外界大跌眼鏡的同時，還給7-Eleven帶來了意外的收穫：大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便在店內消費，也促進了商品的銷量。
反觀現在不少創業者，最大的問題是過於依賴外部因素的影響，以及過於看重眼前的回報。在決定一個項目要不要啟動的時候，往往首先考慮現在是不是風口，而不是用戶需求。在決定一個項目要持續還是結束的時候，總是先考慮眼下能獲得怎樣的收益，而不是給用戶帶來的價值。
然而，當你看見了某個風口，表示其他人也看見了，迎著風口也就意味著競爭慘烈，意味著你的價值不是獨特的，是可替代的。並且，當你在考慮眼前的回報時，有些人已經義無反顧的走在了前面。因此這樣的創業者們，很容易戰戰兢兢、自我懷疑，很容易玻璃心，容不得批判和質疑。於是這樣的創業者們，只能一邊抱著被風口吹上天的僥倖心理，一邊自我感動，說著創業維艱、生活不易。
2
以顧客為中心——關於需求，你的第一反應很可能是錯的
年輕時候在出版社工作過的鈴木，在出版社的研究所進行過一些統計學和心理學的學習，這對他之後經營7-Eleven起到很大幫助。
心理學在鈴木從顧客立場考慮問題、揣摩顧客心理方面起發揮了很大的作用。而統計學則在數據驅動門店運營方面，起到關鍵性作用。
先說前者，書中舉了一個7&I集團下伊藤洋華堂的營銷活動的例子：
5%消費稅返還活動，為什麼比降價10%給力？
1989年的日本，經歷了長期的經濟低迷，而日本政府開始推行3%的消費稅政策，進一步打擊了消費市場。經過一段漫長的時間，民眾才稍微恢復了一些消費意願，政府又立即將消費稅提高至5%，自此消費市場一蹶不振。當時鈴木敏文向董事會提議，開展返還5%消費稅的促銷活動。董事會聽到覺得非常可笑，那時市場上即使降價10%都無人問津，區區5%的促銷能有什麼效果？
而鈴木認為，顧客抱有不滿情緒的根源來自消費稅上漲，因此如果以返還消費稅的方式推廣，一定能迎合顧客的情感訴求，令他們在心理上更容易接受。
雙方據理力爭後各退一步，董事會同意先以北海道為試點開展活動。結果一經推出，顧客反響熱烈，營業額同比去年增長75%，一週後公司立刻決定把活動推至全國。
用戶的消費心理，是一個很複雜且微妙的過程。決定是否消費，很多時候並不是最表面那個一眼就能看到的原因。關於這點，還有一個經典的例子：
經濟低迷中推出高價飯糰，為什麼反而熱銷?
在日本通貨緊縮的年代，各個公司都陷入了大幅降價的惡性循環，大打價格戰，然而7-Eleven卻反其道而行。
以飯糰這個品類為例，當時各大公司都推出了100日元的低價飯糰，非常熱銷，但隨著時間熱銷現象逐漸褪去，7-Eleven的產品研發負責人理所當然的提議：推出比100日元更低價的飯糰，他從100日元飯糰的熱銷推測“不景氣的大環境下，消費者更喜歡價格低廉的產品”。這是很正常的思維模式，聽上去沒有什麼問題。
但鈴木從另一個角度看待這個問題：在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格高低，產品是否具有新的價值才是決定購買的關鍵。最終，售價200元的高品質飯糰問世了，嚴選海苔、大米及餡料加上精緻的日本紙包裝，受到了消費者的追捧，令當年飯糰類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。
銷量低是由於降價力度不夠，經濟不好所以民眾喜歡更便宜的東西，這都是很容易想到的、聽上去很合理的結論，然而事實很多時候並沒有那麼簡單，背後還有更深層次的因素決定著消費意願。比如特定社會環境下用戶心理、情感上的訴求，以及對產品新價值的追求等等。
鈴木一直認為，7-Eleven真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的用戶需求。
現如今很多企業，一方面容易被競爭對手打亂腳步，看到別人打折自己也打折，看到別人送紅包自己也趕緊送紅包，扎堆把所有的傳統節日都硬生生過成了購物節，可手段來回就那幾樣，消費者早已失去新鮮感。
另一方面，很多管理者熱衷於追求捷徑，總希望以超低的成本獲取爆發式的增長，選擇性無視被媒體大肆宣揚的熱門案例中，存在的概率問題和倖存者偏差，將本該用來打磨產品的時間和精力，押注在了營銷上。因此，具有新價值的產品鮮有出現，取而代之的是一個個概念炒作、營銷事件。這些只能取得短期效應的做法，讓眾多產品在短暫獲取了大眾眼球之後，又如同一陣風迅速的消失在用戶的視野。
短視和本末倒置的思維，讓這些企業生存在一種非常焦慮的狀態。每天盯著競爭對手，坐立難安。每天追著熱點，手忙腳亂。反而像7-Eleven這樣清楚顧客需求，始終站在顧客立場考慮的企業，無論在什麼樣的大環境下，都能夠淡然處之。
3
數據驅動運營——玩了30多年，可能比某些互聯網公司還6
上文提到，鈴木在出版社學習到的統計學知識，對之後7-Eleven的經營起到了關鍵作用。鈴木對數據的重視和敏感，引導7-Eleven形成了數據驅動的單品管理模式，也是門店乃至整個集團維持高效運轉、保持高利潤的關鍵。
80年代初，7-Eleven成為日本首家引進POS機的公司，利用POS系統可以更好的把控每個產品在不同時間段分別賣出的數量。但鈴木的要求不止於此，他希望對POS系統加以活用，於是提出了基於數據的“假設-執行-驗證”的工作模式：
“假設”並不是憑空想象，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，並以此為基礎訂貨。最後再通過當天收銀結算的POS系統，精確的掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然後再繼續下一輪的“假設-執行-驗證”步驟。
這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
和早期商品管理只是停留在“讀取、分析數據，掌控庫存”的層面不同，鈴木提出的單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會增加：
是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
還是天氣的影響呢？（天氣常常會影響快餐飲料類的商品銷量）
是不是顧客性別年齡層次等屬性發生了變化？（店員每次收銀都需要錄入顧客的年齡性別等信息）
……
找到數字變化的原因，就可以在下次訂貨中充分活用，應對不斷變化的顧客需求。
分析數字變化僅僅是前提，單品管理最重要的精髓，在於快速執行，快速驗證，根據驗證結果再推算，不斷重複。長期下來，7-Eleven的每個人，包括老闆、店長，甚至是實習生、兼職人員都培養出了對銷售數字的敏感和直覺，什麼時間什麼商品會暢銷，什麼商品擺放在一起會促進銷量，銷售額會有什麼變化，甚至不看數據就能憑直覺做大致判斷。訂貨的時候沒有人再說“庫存少了，補一箱吧”，而是“我想賣多少，所以訂多少”。
“假設-執行-驗證”的單品管理，極大的提高了備貨的精準度，減少了庫存。不僅門店運營，7-Eleven的物流部門、產品開發部門、店鋪開發、設備等部門，都汲取了這個理念，也造就了7-Eleven的強盛。如今，隨著信息技術的發展，可獲取的數據源也更加豐富，網絡熱議話題和網絡熱銷情況這些新型數據也在7-Eleven的收集參考範圍內。
主動思考、建立假設，再以實際的經營數據驗證假設的流程中，最重要的核心是“人”。無論多麼大的數據量，多麼豐富的數據源，多麼高科技的分析系統，如果只單純的依靠系統給出的結果是遠遠不夠的。
現如今的互聯網公司，掌握著億萬級別用戶的海量數據，但對數據的利用，大部分還停留在很初級的階段，遠遠沒有發揮數據應有的作用，我認為這其中更多還是“人”的原因：
1、大多數決策由管理者拍腦袋來定，數據淪為給老闆已經定下的“英明決定”做支撐，或是彙報時邀功的素材，平時只是擺設；
2、即使對數據進行了分析和解讀，後續相關的執行（比如改進措施、解決方法、發現的新的突破點等等）沒有跟上，導致之前的成果和經驗無法進一步驗證，也無法更深入的運用，因此不可能產生實質性的提升。
最後總結一下，7-Eleven是一個積極應對變化，不斷打破常規的公司。但一個企業的成功，絕不僅僅是因為做對了某一兩件事，而是很多綜合因素的結果。促使7-Eleven成功的，除了以上提到的，不遺餘力打造全能便利服務、以顧客為中心的經營原則、數據驅動運營的工作模式以外，還有很多方面的原因。
比如，推進了物流體制改革，對後期整個物流行業都影響深遠；深入細節的用戶體驗；推出網絡購物，嘗試網絡與實體店的相互融合。今年最火爆的概念“新零售”，7-Eleven早早就開始探索了
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