作者/孫老師
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導讀
職場上，很多私企會拿著一些小問題小題大做，只要員工觸犯了條款，不問原因不講人情，隨意處罰，剋扣工資，甚至開除員工。根本沒有把員工的權益放在眼裡，大多數多獎少罰，有時候還出爾反爾，說好的事情後來又變卦，讓員工感到很心寒。
老張在一家電商公司，工作了六年，是公司的老員工。老闆對於老張既沒有給升職，也沒有給加薪，老闆管理公司非常的嚴格，他要求所有的員工必須按時上下班，哪怕遲到早退，一分鐘都會被罰款，而且罰款都是隨心情而定，有時候發一兩百，有時候四五百，甚至要被罰過一千多塊錢的。而且老闆喜歡在公司裡喊口號，總是號召所有的員工，在上班前學習一些公司的制度，喊一喊口號提升精神。
其實大部分員工日常都很注重這些細節，從來不裝在老闆的槍口上，但是常在河邊走，哪有不溼鞋的那天老張就撞上了這樣的事情。那天老張提前了三分鐘就下班了，但是沒想到他在等電梯的時候，剛好遇見了老闆，從電梯裡下來，他反問道“這到了下班時間了嗎？”老張說“馬上就下班了，剛好家裡有急事，所以就把工作做完後提前了三分鐘下班了。老闆放心，所有的工作都沒有耽誤。”
老闆嗯了一聲，也沒說話了，也不說同意老張走，還是不同意老張先走，老張就尷尬的杵在那兒了。這時，前臺也都看見老闆回來了，便迎了上來給老闆開門，老闆說道“讓所有人都到會議室來開一個小會。”聽老闆這麼說，老張也就只好訕訕的回來了。
會議室裡老闆說道“老張今天提前下班，被我看見了，所以我宣佈罰款400元，作為反面典型，請大家以後多注意。散會！”老闆說完便宣佈散會，根本就不給老張辯解的機會。
老張當時愣住了，因為老張確實有急事。於是他又敲響了老闆的辦公室門。“老闆，我確實有急事，而且您正在開會，我沒法及時給您請假，我覺得公司的管理要有人性化，以人為本，不能這麼死板的以罰款為目的。這樣不僅不利於公司的發展，而且還有可能使員工心寒。”
老闆並沒有說什麼，當場又從自己的桌子裡拿出了700塊錢，遞給了老張手裡說道“老張，我知道你對公司有貢獻，是公司的元老。但是每一個公司都有嚴格的規章制度，必須要依靠這些制度來管理公司，如果只是單純的人治老闆，一個人說了算，那反而不利於公司的發展。這是700塊錢還包含著昨天的罰款你先拿著。”
老張接過了老闆的700塊錢就出來了，他以為事情就這樣結束了，老闆也聽見了他的勸說，正當他心裡洋洋自得的時候。公司的hr給他打來的電話讓他收拾東西，辦理辭職手續。原來老闆已經找個藉口，把老張辭退了。
那麼，如果你是老張，你會怎麼應對這種事情？如果你是老闆，你又會怎麼來處理老張這件事？
員工流失的成本有多高？可能超出你的想象
一般來說，核心人才的流失，至少有2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為嚴重的是，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。
除此之外，還有很多隱性成本：
1. 是潛在的安全隱患：熟練工除了已經適應本崗位的工作環境，新員工哪怕經過短期培訓，也會有一個適應過程，新員工不熟手，很容易出事故。
2. 是員工離職的消極情緒會感染他人產生負面的影響，在他離職後，又在社會上到處逢人便說公司的壞話，給招聘帶來影響。
3. 是技術人才離職帶來的巨大危害，如果是獨特技術，員工離職，公司損失會很慘重。
4. 是新員工低效率帶來的損失，流水線上有些作業看起來很簡單很輕鬆，老闆就經常這樣認為，卻不知那些看起來很簡單的活，新員工上去根本就幹不好，有些新員工半年後，產量和質量都不如熟練工。
5. 是營銷人員離職帶來的損失，公司培養一個營銷人員不僅要花費成本，而且和客戶也會建立感情，一旦離職，就會帶走他的優質客戶，對公司是極為不利的。
所以，老闆們要改變一個思維，永遠不要覺得愛幹不幹，市場大把人，現在人才並沒有你想象那麼容易找到，招聘到了不一定能留在。未來，誰擁有核心人才，誰就能有競爭優勢。
馬雲曾經說過，員工離職，一是錢沒給夠，二是受委屈了。對大多數人來說，錢是決定去留的第一因素。馬雲說，在薪酬設計上，企業一定要遵循幾個原則：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF薪酬全績效模式：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1、崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2、提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這種薪酬模式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
- 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
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同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
- KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
一家學員企業的真實案例：
2015年，我們到國內的某個知名餐飲企業做指導。
第一餐在他家餐廳吃飯，感覺菜量特別大，我們三個人只吃掉了三分之一，我們跟老闆說：“不要那麼大份量，我們團隊就3個人怎麼也吃不完，不要浪費”。老闆說：“好，我和廚房說說。”
第二餐，飯菜的分量還是很大，我們又跟老闆娘說了一遍，到了第三餐，菜量依舊還是很大，我們特意觀察了一下飯店其他顧客的菜量，也是很大。幾乎每一桌收拾時都會有菜吃不完，最終被白白浪費掉。
別小看這些吃不完的菜，在毛利不高又辛苦的餐飲業裡，這些吃不完的菜的成本，如果企業能管控的好做到不浪費，就單憑這部分起碼能為企業每年剩下十幾萬的利潤。
於是我們在設計方案的時候，決定從廚師長開始做：
原來是固定工資8000元，門店的績效好壞與他的工資沒有關係，廚師長要想加工資也沒有渠道。調整後我們將他的薪酬做了全面的改變，讓你每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以後他只要做好這8個加薪點，就可以自己為自己加薪。那也就意味著，每月只要做的比過去好，一年也就有96次的加薪機會，收入也是無封頂的。
加薪方案的設計指標分析：
1、菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，如：每個月超過指定的平衡點:800000元，每增加10000元獎勵5元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
2、菜品成本率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業平均值，你的工資能額外增加*元（測算數據給他看）。
3、人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下目前的銷售業績到底要用多少員工，每一個員工在企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後員工多少與你的收入也是有直接關係的。
4、退菜率
因為我們上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
5、菜品投訴次數
這個指標是告訴你，要關注菜品的質量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費用，如果沒有這個指標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者持續喜歡我們的味道，這才是根本。
6、員工培訓
作為廚師長，自己的工作能力再好，也只是一個人的力量，作為管理者讓員工具備和自己一樣的能力，所以，管理者必須要對下屬進行培訓，提升團隊整體能力。
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和廚師長面談的當天晚上，我們吃的飯菜份量就變得剛剛好了，因為廚師長知道成本浪費和他工資有關係了，浪費越多他的工資就越低，節約越多，他的工資就越高。
KSF平衡點的選定
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！平衡點是KSF設計的核心，也是最難的部分，這個也是最近很多企業老闆加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設計的60%了。
1. 盈虧平衡點
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2. 歷史均值
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3. 共識點
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4. 保守預算
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5. 同期可比值
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和孫老師交流。
文：孫老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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