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最近，格力公司發表了一份內部聲明，聲明稱為了與基層員工共享公司的發展成果，公司決定：按照人均每月1000元的總額度，根據績效、崗位給員工加薪。這意味著，以格力目前8萬多名員工來計算，此次加薪後格力每年至少將增加近10億元的員工成本。就算是以格力的體量，這也不算是一筆小數目。
格力
而且，這份聲明有一句很有意思並值得注意的話——“根據績效、崗位給員工加薪”。也就是說，與普通的加薪不同，本次加薪是有條件的加薪，會根據員工的崗位分工與績效考核來進行分配。
那麼，既然是加薪，為什麼要加以限制？竊以為這樣的加薪對於格力來說應該是個無奈之舉。因為加薪犒勞員工不只是本意，“留住人”才是格力真正想做的。
格力再度加薪發力
企業加薪是一件很正常的事，企業盈利增長員工薪水自然跟著水漲船高。但格力的加薪有些反常，因為這已經不是格力近年來第一次加薪了。
房子
2016年的12月，格力電器給所有人員每月普漲1000元，並且是現有月工資基礎上，每人每月增發1000元。發放範圍是入職滿3個月的員工(特殊議薪人員除外)。
不僅是加薪，董明珠還承諾給員工送房送車。2017年2月份，董明珠接受媒體採訪時表示，要讓每一名格力員工享受到兩室一廳。目前格力已經在珠海開始建3000多套“兩房一廳”，目的是讓每個員工安居樂業，不用為一套房子辛苦一輩子。
董明珠
董明珠說道：“兩房一廳，最基本的。當你以後的收入更高，你有幾千萬的收入要買一個豪宅，也可以去。當你不走，在這裡，這房子就屬於你了。”
又加薪又送房，令許多人羨慕不已，心稱格力真有錢！但是再有錢的公司也不會亂花錢，本已經加薪送房的格力為何還要再次給員工加薪？這背後折射的是格力留住人才的決心。
企業費事費力培養出來員工突然離職了，這樣在一定程度上延緩企業的發展，流失量大甚至會直接影響企業的經營。
員工流失的成本到底有多高？
1、優秀員工的離職成本：
①招聘成本：約佔職位年薪的10%—40%；
②培訓成本：20%—80%；
③機會成本：50%—300%；
④解約成本：10%—60%。
⑤合計：主動離職成本（1、2、3）：30%—420%；
被動離職成本（1、2、4）：40%—180%。
2、一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月適應期，6個月融入期。還有新人的流失率其實才是最高的，通常員工在三個月的試用期內流失的比率佔到總流失率的50%以上，也就是說，這個新員工還沒有等到有什麼價值貢獻的時候就離開了，這個成本真不低。
3、雖然員工流失成本不小，但是因為流失而補充人員的招聘成本也很高。
還有相當於2-3個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。如果離開的是管理人員代價更高。別光想到處招人，還是先把人才留住！
人才流失是董明珠不能接受的，也是格力所不能接受的。所以才有了瘋狂給員工加薪的舉動！
目前很多企業都面臨人才供給不足，員工穩定性越來越差，流動性越來越強的現狀。“留不住人”已經演變成了大多企業的難題。
一位製造行業的企業主說，他們的企業所在的工業區通常來說各家工廠每八九個月就要換一批人，他們還算是福利待遇不錯的，但員工平均在職時間也就一年多。
試想一下，八九個月換一批人，企業哪裡來的核心員工、熟練員工。大多數人剛熟悉了崗位結果又走了，不得以換一批新的員工又來重新培養，不停循環。如此一來，不僅耗費了企業的時間、精力、財力，還不能保證生產的穩定性和產品的質量。
然而並不是所有企業都像格力一樣擁有強勁的盈利能力，中小企業必須要先考慮企業自身的贏利狀況。目前原材料、房屋租賃費用、員工各項福利等不斷上漲，許多企業都面臨著利潤下降的問題。企業都掙不到錢，拿什麼去給員工加薪。並且即使很多企業是加薪了，但加的幅度不大人才流失的情況也並沒有得到大幅改善。
如何破解員工加薪之難？
首先必須建立三大思維：
- 一切不以加薪為導向的績效管理都將走向失敗！
- 一切不以輸出經營價值為導向的管理行為和崗位設置都是浪費！
- 一切不以數據、團隊、系統、績效為導向的企業都是短期生意！
其次，必須構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式
1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
6、人力資源重管理，人才資本重經營， 真正讓人產出高績效的是經營。
推薦：激勵性薪酬設計模式-KSF（薪酬全績效）、PPV（產值量化薪酬）、IOP（內部合夥人）
一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF設計的六個關鍵步驟：
1、第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
2、第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3、第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
5、第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6、第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
附：某企業業務部經理KSF薪酬方案
K1銷售額：平衡點687659元，每超500，獎勵1.5元；每少500，少發1.5元
K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵4元；每少0.1%，少發4元
K3銷售單數：平衡點2100，每多10單，獎勵3元；每少10單，少發3元
K4人創銷售：平衡點85957元，每多100元，獎勵2元；每少100元，少發2元
K5退貨率：平衡點1.68%，每下降0.01%，獎勵2元；每上升0.01%，少發2元
……
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
二、PPV產值量化薪酬
產值量化薪酬設計的三大原理：
（1）多勞多得：讓員工為自己幹，做的越多越好，收入就應該相對越高。
（2）一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的作用。
（3）複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人的活交給3個或2個人幹，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
產值量化薪酬的設計理念：
從固定薪酬的概念上來講，如果員工犯錯、無法達到標準、未正常履行職責，通常企業是採用批評糾正或直接罰薪的方式來處理。如果處理輕，員工不在意。如果處理重，員工會反彈。而罰薪，除了老闆，管理層都習慣於做老好人，導致各種規則制度無法正常執行。當然，處罰多了，更容易引起員工反感，影響工作狀態及歸屬和認同，還會加大員工的流動率。
對於企業而言，既然支付了薪水，就應該得到員工相應的勞動成果。由於報酬設計方式上，採用整體打包和前置確認，對工作結果和效果也無法量化和明確，所以導致員工的價值貢獻。
產值量化薪酬將企業與員工的關係定位為交易關係。即通過科學設計，建立企業與員工交易規則，明確企業向員工購買什麼?如何購買?如何定價與結算?
產值量化薪酬的設計步驟
第一步，分析：崗位重點分析，工作事項、花費時間、分佈規律、工作強度難度、工作價值、測量方式。
第二步，量化：找出易測量的部分，並對易測量的部分進行時間、數量、價值分析，易測量的部分為工作總量的30%~50%。
第三步，定價：初定易測量部分的工資佔比，並分別定價。
第四步，歸類：崗位產值，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分。公共產值，通過培訓或指導，可以公開招募執行者。
第五步，測算：測算各崗位的可能性收入，通常，測算後的工資會低於原工資。
第六步，打包：對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準。
第七步，開放：開放更多的公共產值，進一步提升人效。
第八步，優化：不斷調整、修正、擴充產值項目。
附案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！
某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定一個計價值，然後告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。
PPV實施之後發生哪些變化？？？
1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。
2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。
3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。
啟示：如果每一個員工都希望公司業績好、服務好、結果好，這家企業不可能沒錢賺。而員工，也在做好業績的過程中獲得更多的分享！
以上KSF薪酬模式和PPV、積分式、K目標行動計劃都在《績效核能》這本中詳細的寫道！如果感興趣可以在以下購買鏈接點擊購買！購買後會贈送和書配套的企業內部內訓視頻，獲得諮詢顧問指導。
三、OP合夥人。
以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
OP合夥人與股東有什麼區別？
- 股東主要合的是錢。合夥人主要合的是力。
- 股東講投資回報、看報表講收益。合夥人講貢獻回報、看數據講經營。
- 股東權力大，屬於所有權。合夥人利益大，屬於收益權。
- 股東退出難，受法律保戶。合夥人退出易，有契約維護。
- 股東有風險，要有創業者的勇氣。合夥人不承擔經營風險，但要有奮鬥者的拼勁。
- 股東可以是個體，強調資本。合夥人必須是團隊，旨在人本。
股權和合夥人的區別！
IOP（內部合夥人）分享的是什麼？
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如淨利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
IOP為何要求員工投入合夥金？
員工出錢與不出錢成為合夥人，能量和投入程度是不一樣的
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
- →員工要出錢
- →不佔公司股份
- →對整體經營成果負責
- →不增加激勵成本
- →持續做大整體產值和利潤
- →分享公司增量價值帶來的收益
案例：小米成功秘笈：事業合夥人制度
雷軍說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”。
- 第一，初期員工的股份合夥：小米的創始人雷軍花費80%的時間來招人，20%的時間來用人，這讓小米從一開始就擁有8個各擋一面的事業合夥人，根據媒體上公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合夥制；而其餘初創期的四十多名員工自掏腰包成為公司的原始股東。
- 第二，充分授權的扁平化組織：小米事業合夥人的“夥計們”各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是隻有三級：合夥人-新主管-員工。
- 第三，一流人才的保障：事業合夥人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對於事業合夥人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在於其事業合夥人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。
得合夥人者得天下！
一個合夥人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合夥人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
- 中小企業做股權激勵不如用合夥人模式
- 不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
- 無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
- 合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
- 合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
- 對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
- 可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
- 與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
企業的頂層激勵設計是講步驟有技巧的！
1、企業不做頂層設計，員工沒有未來思維，沒有主人翁態度，不關注企業發展。
2、企業要做頂層設計，必須講步驟、有規劃、按層級、分階段。絕對不能意氣用事、拍腦袋決策，因為一切決定失誤，很難挽回。
3、我們一定清晰的是，股權是用來佈局的，但股份、合夥人是用來做激勵的，合夥人還是用來打造核心團隊的。
合夥贏天下，合能創未來
合夥者昌，獨鬥者亡。
得合夥人者得天下，失合夥人者失未來。
生存靠個人，發展靠團隊。
企業的氛圍和環境令人才難於適應與融入？
人具有群居性、社會性，所以對工作環境有天然的需求，即歸屬感。若員工缺乏歸屬感，就象過客旅居他鄉一樣很難融入。
有一個經驗數據5321，即：3個月試用期內員工的流失率達到50%，入職6個月的員工流失率達到30%，入職一年的員工流失率達到20%，服務三年的員工流失率達到10%。這組數據反映了員工如不能適應和融入，將會很快流失。
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