國內企業不重視PMC，我覺得有兩方面的原因：
1、企業聽都沒有聽說過PMC這個崗位或是部門，一部分草根起家的民企確實如此。我前一陣子見一位企業主，他主要的抱怨集中在自己太辛苦，為了出貨的協調工作事必躬親，做得很累，很難把自己從工廠的日常工作中解脫出來。我給他的建議就是招聘一位有PMC經驗的運營總監，將打理工廠的事情交給他，自己全心全意的做好銷售和研發。他聽了我對PMC的描述，表示對這類人才很感興趣。所以，沒聽過而不受重視，這個雙方面都有責任，一方是知識的宣傳不夠，另一方是沒有主動的獲取知識。
2、國內企業並不支持現在最新也最完備的PMC崗位。本身，MRP也是有一個發展的過程，我們即使按照MRPII的原理，國內的工業企業很多不是不想做到PMC的較高境界，而是企業的軟硬件條件並不支持（同樣的ERP、MES和APS也並不支持）。這裡我分開講一下：
2.1 PMC的入門境界就是物料根據客戶要求的出貨日期和生產提前期，組織物料齊套生產，但這一點好的採購員配合有效的倉庫管理就可以做到，PMC的存在好像雞肋。
2.2 更高的境界是控制好物料，既滿足生產的需求，也要減少物料的呆滯和在庫存，在完成交貨期的前提下儘可能的節省物料成本。
2.3 PMC想做得更好一點，就不僅是管物料了，而是管理產能，進而可以精確排產，然後實施排產計劃，並得到至少以日為單位，最好以小時為單位得到生產計劃執行進度的反饋。在滿足交貨期的前提下儘可能的節省產能的成本（諸如設備、人工等）。
2.4 PMC要做到第一點，客戶訂單信息當作準確，廠內至少需要及時準確的BOM（對研發的要求），及時準確的庫存信息（對倉務的要求）；PMC要做到第二點，對供應商的把控需要企業對供應商足夠的話語權，減少庫存壓款，同時還需要對廠內的採購和生產做到令行禁止（不能買多和不能製造多）；PMC要做到第三點，需要工藝部門的強大，需要工廠的工業工程（IE）部門強大，前者為PMC的排產計劃提供工藝線路，後者為排產計劃提供工藝線路的產能數據（標準工時）。同時還要實時掌握全廠可用設備和可用生產員工的數據，並有必要時增加設備和增加人員的權力。
2.5 把以上可以做好的企業，更高的追求應該是搞供應鏈了。但是對於中小企業，供應鏈就是噱頭。供應鏈這個概念其實是隻適合作為大客戶的大企業管理自己的供應商，供應商的供應商；大企業還可以管理代理商，代理商的代理商。但是處在上游的中小企業，比如一間注塑廠，從中石化買聚乙烯，注塑成零件賣給格力電器。上游下游都是老大，他不是管理供應鏈的，而是被管理的，你去給這間企業兜售供應鏈知識，還是真是把梳子賣給和尚。但是我堅持表示做好了以上四點的企業確實可以做供應鏈，因為PMC能夠做好以上四點的企業應該不屬於中小企業的概念了，或是屬於很犀利的中小企業，或是一定是行業內的標杆企業，初步具備了對供應鏈的把控能力。
最後潑潑冷水，也是題主描述的現象——即使國內行業內很前列的企業，或是看上去很大的企業，離我前面說的都差得很遠。
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