1995 年比爾·蓋茨給微軟寫了一封名為“互聯網潮汐”的親筆信，這封信解釋了微軟為什麼下決心要 all in 互聯網，部分奠定了它此後二十年雄踞互聯網一方的格局。
在互聯網的蠻荒年代，第一批上網人群接觸最多的一個詞可能是萬維網，World Wide Web。很多人會認為它是早期互聯網的全部。
事實當然不是這樣，萬維網不過是一個基於互聯網的超文本系統。而造成這種錯誤印象的原因在於，最早期的時候，普通人在網頁上看到的所有內容的確來源於此。
為什麼接下來發生的事情和網頁瀏覽器有關呢？它的最大價值在於，任何早期開發者都可以通過這個工具讓網民瀏覽、消費自己網站上的內容。
這就意味著，網頁瀏覽器是互聯網歷史上第一個做“下沉市場”的“殺手級應用”。注意了，這是在 1990 年左右。
一直到 1992 年底，其他瀏覽器接連出來。不過，其中大部分是單純的 HTML 查看器，用戶還需要依靠外部輔助應用程序來查看圖片等富媒體內容。
真正讓大家眼前一量的產品是 Mosaic。這是美國國家超級電腦應用中心（NCSA）在 1993 年開發的一款適用於多平臺的網頁瀏覽器，它的技術隨後被授權給了多家公司，於是，商業公司們也可以基於其上開發新產品了。
在這些商業公司裡，最值得注意的一家叫網景，它的創辦者之一 Marc Andreessen 曾參與 Mosaic 的開發，而現在，這位互聯網早期創業者早已是美國頂級風投 A16Z 的聯合創始人。
網景公司的最大成就就是做了一款基於 Mosaic 技術的新瀏覽器，網景導航者（Netscape Navigator）。Netscape 非常好地彌補了 Mosaic 欠缺的實用性和穩定性，而且，網景願意為大家提供免費試用版，所以 Netscape 很快鋪遍整個市場，幾乎沒有遇到任何阻力。
接下來所發生的瀏覽器之爭起源於此。
所謂的瀏覽器之爭（Browser wars）是指，不同網絡瀏覽器之間為爭取用戶進行的一場有關市場佔有率的競爭。
上面這張圖為我們歸納了瀏覽器大戰的兩個階段：
第一階段是兩巨頭相爭，微軟的 IE 瀏覽器逐步取代網景的 Netscape，成為市佔率第一的瀏覽器。
第二階段為諸侯亂戰，2003 年後 IE 的份額逐漸被其他瀏覽器蠶食，比如 Firefox，Google Chrome，Safari 還有最近上市的 Opera。
回到 Netscape 統領瀏覽器市場的時代。
一直到 1995 年中，市場上的網頁瀏覽器標準都以 Netscape 主導，沒公司相爭，也沒公司想爭。
微軟是第一個破局者。在獲取 Mosaic 的授權後，微軟迅速推出了 Internet Explorer 1.0，並於 1995 年 8 月起通過“Windows 95 Plus ! ”搭配出售。
三個月後，IE 2.0 正式上線，網景和微軟的戰爭就此真正開始。
在往後幾年，網景和微軟展開軍備競賽，雙方迅速上馬新版本。“新”到什麼程度呢？瀏覽器功能越多越好、對手越難以照抄越好，好不好用不是重點，但一定要激進、大膽。
這樣做的負面效果顯而易見，新功能有了，產品卻變得不穩定了。於是，用戶一升級就頻繁死機。再加上兩家瀏覽器的競爭導致網頁標準產生了分歧，大家不堪其擾。
在這中間還發生過一件事。網景和微軟的員工不僅暗地裡牟足了勁，明面上也劍拔弩張。1997 年 10 月，IE 4.0 正式推出，微軟在舊金山舉行產品發佈會，豎起了一個 10 尺長的巨型“e”標誌。
第二天早上，Netscape 的員工們驚訝地發現，這個標誌跑到了自家的草坪上，而且上面赫然寫上了來自對手的挑釁：“We Love You，From the IE team”。
這讓 Netscape 十分憤怒，他們立刻上前一把推翻對手的標誌，然後擺上自己的恐龍吉祥物把微軟標誌踩在腳下。而且，恐龍手上拿了一個展板，上面寫著“Netscape 72, Microsoft 18”（代表當時“ IE 弱 Netscape 強”的市場格局）。
這種小事只是插曲。隨著 IE 4.0 的推廣，微軟越戰越猛，而網景頹勢漸顯。
一個重要原因在於，這一次的 IE 能加載動態網頁了，用戶看到的文字和圖像位置可以不斷改變。大家一上手就會有“啊哈這個明顯更好用”的感知，於是，安裝 IE 4.0 很快被認為是 Windows 系統的一次重大升級。
當然，事後覆盤的話，微軟能逼迫網景節節敗退，靠的也不止是產品本身的好壞。這是一場從一開始就不公平的對決。
微軟始終擁有兩大優勢：第一，財力雄厚。Netscape 瀏覽器雖然一度達到 90% 以上的佔有率，但網景公司規模不大，加上只有瀏覽器及相關產品，總收入拍馬也趕不上微軟。
微軟的第二個優勢在於，Windows 早就壟斷了操作系統市場。就算 IE 在早期的評價不如 Netscape，微軟只要把 IE 和 Windows 捆綁銷售，就可以迅速提升市佔率。再加上 IE 的免費政策，只要等到 IE 產品功能和 Netscape 差不多了，大多數用戶自然會逐漸放棄 Netscape，轉向 IE。
憑藉這兩個優勢，微軟的策略也是妙招不斷：
1）切斷 Netscape 財源。既然 Netscape 通過銷售服務器軟件來發布瀏覽器賺錢，那麼微軟也開發類似的產品，而且專門往便宜了賣，積極開打價格戰。
2）看重市場推廣。在授權 Windows 給其他主機廠商的時候，微軟要求對方必須在桌面展示 IE 的圖標，不能加入 Netscape，否則就以漲價威脅。
3）統一戰線。把中小型 ISP（網絡提供商）、電信運營商都拉入戰局，要求他們以 IE 作為主接口，鼓勵用戶改用 IE 瀏覽器。
4）佈局產業上下游。積極收購知名網頁設計工具（比如 FrontPage），故意加入非標準的專屬標籤，使得作出的網頁只適用於 IE 瀏覽器。
這些手段刀刀命中要害，再加上網景後來在商業決策上犯了錯，Netscape 終於在 1998 年年底被 IE 擊敗。
至此，網頁瀏覽器之爭的第一階段落下帷幕，美國在線（AOL）以 42 億美元收購網景業務為這場戰爭劃下終點。再往後，IE 逐步成為瀏覽器市場的霸主，其份額最高達到 2002 年的 96%，比 Netscape 的頂峰還高。
瀏覽器之爭的第一階段覆盤起來很簡單，無非是微軟動用更多力量搶走了原本屬於網景的瀏覽器市場。但其中有一個問題很關鍵：微軟為什麼動了這個心思？誰幫微軟下的決心？
答案在本文開頭已經給出了，是微軟的掌舵人，蓋茨。他在 1995 年 5 月 26 日的時候，向微軟內部所有員工發送了一份名為“互聯網潮汐”的備忘錄。在備忘錄裡，蓋茨明確表示，他打算集中公司所有的技術力量，all in 互聯網。
為什麼在這裡會說，all in 互聯網？難道在此之前微軟不是這麼幹的嗎？
提起現在美股的知名互聯網科技公司，Facebook、Google、Amazon、Apple、Microsoft 當然都在其中。但其實微軟的歷史比大多數人想象得長久，它成立於 1975 年。
在蓋茨 1995 年的備忘錄發出之前，微軟主要瞄準的是 PC 操作系統這塊市場，而且鑑於和 IBM 總是貌合神離，它也曾試圖進入硬件行業。但對這個公司影響最為深遠的一次轉型，還是發生在 1995 年。
蓋茨在這份備忘錄裡發出警示：“互聯網用戶聚集在一起，也許會創造出比 PC 更有價值的東西。目前我不認為我們的產品可以做到，不過，我們已經找到了一個出生在互聯網上的對手，Netscape，它是我們必須要打敗的。”
轉述自蓋茨“互聯網潮汐”備忘錄：
我們可以對過去 20 年的願景做個簡潔的概括，我們看到計算機功能發生了指數級的改進，這使得優秀的軟件變得越來越有價值。對此，我們的回應是，建立一個足以提供最佳軟件產品的系統。
我們相信，在未來 20 年，計算機將對工作、學習和遊戲產生根本性的影響。而出色的軟件產品對於實現這些進步至關重要。
大多數用戶沒有預判到未來通信價格將大幅下降。當前的有線電話網絡仍在使用舊技術。PC 剛剛開始創造出額外的需求，這將推動一股新的投資浪潮。擴張的互聯網，新的應用程序和更優質的寬帶網絡，將在未來十年內為大多數企業和家庭帶來低成本的通信。
我認為，未來幾年互聯網的發展將在很長一段時間內決定整個行業的方向。現在我為互聯網分配了最高級別的重要性。我想明確指出，我們對互聯網的關注是第一位的。
自從 IBM 在 1981 年推出 PC 以來，互聯網就開始有了巨大的轉變。當前的電腦並不完美，個人的體驗是相當差的。但是隨著 PC 性能的增強，整個行業將找到新的機會。
互聯網的獨特地位源於多種要素。TCP / IP 協議很重要，因為是它支持了分佈式計算，並且讓整個網絡得到非常好的擴展性。也許未來地球上的每個人都能連接起來，服務器可能需要承載巨大的流量。
關於超文本的預測，幾十年就有了，而且部分預測已經實現。我相信，帶擴展名的頁面將成為定義信息呈現方式的新標準。HTML 的各種擴展，包括表格、安全交易等功能將在不久的將來得到廣泛採用。也許還能有 3D 展示以支持 VR 購物和社交。
互聯網的另一個獨特之處在於，它允許我們以商品的交易方式購買通信線路，通信線路的連接構成了“公共”網絡，而“公共”網絡的經濟性反映了通信技術的進展情況。
企業連接到互聯網的成本取決於你進入互聯網的“入口”的大小，而不是實際使用的程度。這意味著，額外使用的邊際成本幾乎為零。
最重要的是，互聯網可以成為一個發佈內容的場所。它有足夠的用戶，它能從這些用戶所貢獻的內容的正反饋循環中獲益，獲得的用戶越多，帶來的內容就越多，反過來會帶動更多用戶的加入。
當然，關於未來互聯網的增長，我認為一個重要問題在於它的“臨界質量”。現在我們看到，每種在線服務都可以為互聯網增加額外價值。我們需要讓它的整體價值不斷凸顯，以吸引用戶克服成本考慮，真正地加入進來，讓互聯網達到爆發增長的“臨界質量”。
我們對這個“臨界質量”沒有足夠明確的答案。但我們能做的是，使各項互聯網服務非常，非常便宜——也許是免費的。
我關注到兩個現象：
第一，在瀏覽互聯網的過程中，我幾乎找不到 Microsoft 能夠支持的文件格式。我用了超過 10 個小時，但是沒看到單個 Word 文檔，AVI 文件，Windows .EXE 或我們能夠支持的文件格式。不過我看到了大量的 Quicktime 文件。所有電影製片廠都使用它們來提供電影預告片。可那是屬於蘋果公司的。
第二，Internet上另一種流行的文件格式是 PDF，甚至美國國稅局也提供 PDF 格式的稅表。目前來看 HTML 還有些侷限，所以 PDF 是一種標準化的替代方案。Adobe 正在大力投資這項技術。
Quicktime 和 PDF 在網絡上很受歡迎，因為它們是跨平臺的，讀者可以免費獲取。一旦這樣的格式建立起來，新格式將很難出現（或者變得同樣受歡迎）。
我發現，出生於互聯網上的一個競爭對手是 Netscape。他們的瀏覽器占主導地位，擁有 70％ 的份額。他們正在尋求一種多平臺策略，將關鍵 API 存放到客戶端，以使底層操作系統“商品化”。他們吸引了許多公共網絡運營商使用他們的平臺提供信息和目錄服務。我們必須擊敗他們。
下一步我們有很多工作要做。如何協調？我的設想是，Paul Maritz 將領導平臺化業務，確保 Windows 系統是互聯網用戶的最佳選擇。這是我們的護城河。Nathan 和 Pete 將領導應用程序和內容小組，弄清楚如何通過為互聯網提供應用程序和內容來賺錢。
關於未來，我認為我們已經具有相當大的優勢，最主要的是我們的團隊，以及 Windows 和Office 被用戶廣泛接受。我相信當我們進入互聯網業務並且嘗試擴展的時候，會有很多不確定性。它會是一股改變了原先規則的潮流，對我們來說，這既是機會，也是挑戰。
事後來看，蓋茨的這封備忘錄中把握了兩個關鍵點：
第一，他對微軟的優勢始終保持清醒。人才濟濟、產品被市場廣泛接受，的確得天獨厚；
第二，他對 1995 年的互聯網看得透徹。未來的趨勢會如何，當時的狀況是怎樣，甚至連下一步的業務怎麼做，他都有妥善安排。
不過，最讓人眼前一亮的是蓋茨當時的一個觀點：互聯網未來的使用邊際成本近乎為零，微軟需要做出適應（甚至是造就）這種趨勢的、提供最佳軟件產品的系統。
蓋茨的這個論點，近些年也有不同方式的表述。比如 Ben Thompson 曾談過自己眼中風險投資的基本原理：
VC 樂於投資那種先花大錢搞開發，然後利用最小的邊際成本快速擴張，實現 scalability 的商業模式。
以硅基芯片為例，芯片的固定成本很高，因為需要鉅額研發投入和採購昂貴的製造設備。但是它的邊際成本很低，因為沙子很便宜。所以只要專利在，後面的錢近乎白賺。
再比如前段時間關於“藥神”的討論，為什麼正版藥品成本可能不高，居然敢賣那麼貴？因為“第二顆藥的成本雖然只有一毛，但是研製第一顆藥需要一個億”。
這個原理在科技公司也有典型用例：Amazon Go。
Amazon Go 是亞馬遜開發的無人商店，主打“不用排隊，不用結賬，沒有收銀臺”，你掃描進入商店，拿走商品的同時自動完成結算。
這個概念的新奇之處在於，Amazon Go 開發基礎系統的巨大開支只需要支付一次，然後可以在不支付高昂人力成本（甚至是店面租金）的情況下持續賺錢。
事實上，即便早期固定成本很高，但它和可持續的規模化盈利能力相比根本不算什麼。換句話說，科技公司看上了固定成本和邊際收入相結合的生意，這樣，他們就能在沒有增加相應成本的情況下，在更多的客戶身上賺更多的錢。
這不正是絕大多數科技產品（或者說互聯網公司）的終極目標嗎？
開發大型計算機的操作系統成本很高，但 IBM 可以在此之後持續獲利。
開發 Windows 很昂貴，但微軟可以在所有的計算機上重複獲利。
開發 Google 搜索引擎成本很高，但谷歌可以向所有用戶展示廣告。
開發 iOS 系統的成本很高，但蘋果可以從每一筆軟件收入中分成。
開發 Facebook 很貴，但有了數十億用戶之後， Facebook 可以向廣告商發出邀請：“我們這兒每月有幾百億分鐘的 20 歲到 35 歲人群的時間，你們要買嗎？”
我們完全可以認為，所有優質的科技公司共同遵循這樣一套經濟模型：
這就是風險投資的基本原理：投資於一家用戶和收入增長遠遠快於成本增長的公司。
Snap 近些年的一個有趣動作是，改變了過去跟內容方進行廣告分成，轉而買斷內容、廣告收入全歸自己。
從 Netflix 到 Pandora 再到 Spotify，平臺和內容方的分潤機制大致有這樣幾種——
1. 按收入分成：將內容方所有內容帶來的廣告收入按一定比例分配（如三七分成）。
2. 按用戶數量分成：根據一段時間內活躍的訂閱用戶數，平臺按梯度支付給內容方固定金額。
3. 按使用次數分成：比如瀏覽量，用戶每次消費內容之後，平臺支付給內容方固定金額。
4. 固定收費：無論廣告收入如何，平臺支付給內容方固定金額。此外，根據用戶規模、內容消費情況等設定一個“最低保證金”。
Snapchat 為什麼要從最開始的利潤分成改變成買斷模式呢？
因為不符合風投理想的經濟模型。
一開始按照收入分成，內容方自然是願意的，因為內容投入基本不變，而新增用戶的邊際成本幾乎為零，坐享“額外收益”，何樂不為？
這個階段 Snap 也是划算的，因為啟動成本很低，如果內容方沒法吸引來廣告，那麼自己也不需要為內容的基礎投入買單。
然而，一旦達到了某一規模，Snap 的利潤增長就會受限，導致很難從規模效應中獲益。
如果把收入分成模型中的收入和成本拆開來看：
收入分成使得進入市場更容易，但平臺方難以利用規模效應，收入增長被成本增長拖了後腿
內容平臺發展到一定階段，轉成買斷模式，對 Snap 來說優勢更加明顯：
首先，如果需要事先付出固定費用，進入這塊市場就變得困難。無論產品質量如何，先給內容所有者一筆高額費用。這會讓更小的內容平臺望而卻步。
其次，買斷模式意味著，如果你押注在正確的內容，將獲得極高的利潤回報：
買斷模式使進入市場變得困難，但利用規模效應更容易，收入增長遠快於成本增長
所以現在看到，Snapchat 在成長為一個不算小的內容平臺之後，改變了分成策略，轉成了風投更喜歡的經濟模型：
Snapchat 的戰略使它更容易起步，同時也使得大規模盈利成為可能
當然，這裡的關鍵假設是 Snapchat 的內容業務表現良好，收入能夠持續增長。反過來說，如果後期內容表現不佳，Snap 需要付出固定費用，它將承擔更大的風險（即內容的收入曲線下降，而不是隨著時間的推移而上升）。
這類策略的改變當然不只 Snap 一家。我們可以再舉一個例子，Netflix。
Netflix 能做到符合風投看好的經濟模型的重點就在於，它能自制內容，能有效驅動固定成本的內容池吸引來大批訂閱用戶，從而滿足付出高昂固定成本後，收入增長依然遠遠快於成本增長的條件。
先看一個數據，Netflix 的訂閱用戶量。截止 2018 年 4 月，Netflix 的全球訂閱人數超過 1.2 億。
之所以提到訂閱用戶量，另一個原因在於，放眼全球的股票市場，也很少有哪家公司像 Netflix 一樣，股價和公司某個業務關鍵數據有如此強的相關性。
過去三年，幾乎每季度的 Netflix 訂閱用戶量變化情況都會牽動大小股東的心，你會發現，市場真實情緒和未來預期都通過這個數據實時反饋到股價上。
Netflix 是怎麼做到的？眾所周知的一個答案是，內容。
但是往下再深挖一層，內容之外，還有推薦算法。Netflix 是名副其實的算法控，它的推薦算法來自一個顆粒度極細的分類系統，這個分類系統的建立基礎是，Netflix 能根據用戶瀏覽習慣創建超個性化的微標籤。
這些微標籤絕對不是常規意義的“劇情片”“科幻片”“愛情片”，而是類似“浪漫程度”“恐怖程度”這種直接和個人感受掛鉤的，然後 Netflix 給每個標籤取值。
在微標籤之上，Netflix 構建了超過 7 萬種分類。這些分類的通常格式為：“地區+形容詞+名詞+在……基礎上+背景是……+來自……+關於……+適合年齡從……歲到……歲”。通過這些描述，Netflix 在電影與電影之間、電影與觀眾之間、觀眾與觀眾之間建立聯繫。
所以，不同於其他背靠集團內容資源的競爭對手，Netflix 的進攻戰略很簡單，單純依靠優質的自制內容和推薦算法硬懟，不接受廣告，全靠付費用戶創收。
下面這個矩陣能幫你更好地理解，為什麼 Snapchat 希望從左下角移到右上角，“成為” Netflix 。這樣一來，他們才能通過不斷增長的內容需求和廣告收入捕捉到上升價值，然後持續推動這個過程，使自己有能力在內容上進行更大的投資。
基於對蓋茨備忘錄、Ben Thompson 風投原理、Snap 和 Netflix 歷史的覆盤，可以得到一個簡要結論——
互聯網早期發展的臨界點，也是它之於傳統行業的一個破局點在於，藉由互聯網，產品/服務具備極強的可擴展性，這在一定程度上補全（甚至替代了）傳統行業所必須的可防禦性。
所以，微軟因為看中這一點，投入到互聯網潮汐；蘋果、亞馬遜因為這一點，可以在短短几十年成長為近萬億市值的巨頭。
而可擴展性的實現前提是巨大且可能血本無歸的資本開支，很少有人能夠獨立承擔。VC 們看中了潛在的巨大收益，願意把錢投給這種先花大錢搞開發，然後利用最小的邊際成本快速擴張，實現 scalability 的商業模式。
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