導讀：
任正非曾經說過：“華為公司發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。”
這一方面說明任總非常謙遜，另一方面也說明，對企業而言，如何分錢確實是一個非常具有挑戰性的工作。
會分錢的任正非
看看華為和傳統薪酬模式的不同：
傳統薪酬模式最的的特點和缺點是：
1、彈性小。固定工資部分比重大，實際浮動率不到小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，員工收入與其價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小，可量化少，激勵性必然不足，無法挖掘員工的創造力與潛能，人效浪費。
4、工資的本質為企業的固定成本。企業一旦承諾，薪酬就變成“債務”，無論企業經營成果如何，員工貢獻大小，每月必須兌現。
傳統薪酬弊端
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
分權。
華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。
分利。
華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、小溼股、合夥人。
分名。
各種基於榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。
3.激勵的基本導向：從外在的激勵到內在的自我激勵
激勵本身只是手段或工具，它並不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵，產生高績效的行為，能夠做到無需揚鞭自奮進。
企業如何如何激勵員工而且不增加成本？
權益之計：
- 年終獎或年薪分兩次發，年前一次，年後一次。
- 高年薪者部分收入延遲一、二年發。
- 春節返崗的給予重獎。
- 簽訂各種合同，類如培訓合同，約定更長的服務週期。
長久之計：
- 實施長效激勵計劃，類如合夥人模式，在員工拿到上年分紅之前，已經鋪排好明年的合夥人計劃。
- 實施三至五年的年薪制，給員工可以明確預期的未來。
- 訂立主動加薪計劃，類如KSF、PPV，讓員工為自己加薪、擁有更多加薪機會。（下面詳細介紹這兩種模式）
- 在組織上做矩陣式組織、細胞式組織，在文化上推行積分式管理等，增強員工的凝聚力和歸屬感。
華為薪酬等級表
當一個企業導入積分式，可以有以下玩法：
- 設定積分標準，讓各個部門做積分PK，並獎勵積分排名前三的部門和員工，有PK就有壓力，有壓力就有動力。
- 給表現優秀的員工獎勵獎券，獎券可以在快樂大會上抽獎，獎券越多，中獎機會越大。員工會為了得到更多獎券而努力。如此一來，員工的戰鬥力就出來了。
馬雲：80%的工資發給20%的人，錢能解決70%的事情
玩轉積分模式：積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽。
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
KSF薪酬全績效模式設計步驟（適合二線崗位管理層）
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
某公司車間長的薪酬模式：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元。
這種薪酬方案設計最為核心點就是利益平衡點設計：
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
沒有績效考核的管理=沒有管理
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力
結束語:
分配模式的方法有很多，我就不一一羅列，希望所分享的幾種模式對大家所啟發。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和劉老師交流。
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