那年，一句風輕雲淡的“其實你什麼都沒有做錯，錯在你太老了”，紮了多少人的心。老了！
去年，一位做風險投資的大牛，講到自己基金過去的發展，說十年前最大的優勢，就是年輕：自己年輕，團隊年輕，跟創業者都是同齡人，特別好溝通，特別容易成為兄弟。十年前的優勢，現在成了問題，自己老了，團隊也老了，感覺跟現在的創業年輕人有代溝了。其實，這位覺得自己老了的大牛是位80後。但誰讓創業者更年輕呢？90後、95後英才輩出，00後都快殺入江湖了。
今年，法國小子姆巴佩橫空出世，斷送了梅西C羅的世界盃夢想。有標題乾脆直接寫道“姆巴佩：他讓我感覺梅西C羅都變老了”。其實，老了的C羅今年才33歲，梅西才31歲。但誰讓姆巴佩更年輕呢？人家生於98年12月20日，現在還不到20歲。
當今時代，瞬息萬變。新技術、新場景、新物種、新公司，各種顛覆，目不銜接。在互聯網新一代巨頭TMD中，美團不過8歲，滴滴、頭條才6歲。即將上市的拼多多，只有4歲。
現在，似乎無論多大，大家都覺得自己老了。
（拉姆·查蘭和楊懿梅在2017年《哈佛商業評論》中國年會上）
查蘭老了嗎？
按照中國人的算法，查蘭今年已經80歲了。
在他的各種盛名之下，比如全球管理大師云云，有些人不免心生懷疑：查蘭會不會太老了？
這裡的“老”有兩層含義：一是，他的精力體力還行不行；二是，他的思想方法還能不能跟上這個新的時代？大家都知道，查蘭服務過傑克·韋爾奇二十多年。這的確很牛，但二十年前管用的，放到今天，真的未必好使，很可能該被淘汰了。
的確，有些所謂的牛人大師，就是這樣，一招鮮吃遍天。但隨著時代變遷，曾經的如日中天，漸漸日薄西山，他們的身影也隨之漸行漸遠。
但查蘭不是。80歲的他，依然一如既往，每天奔波在世界各地，從一個客戶趕往下一個客戶；沒有周末，沒有假期，沒有房子，沒有家；一半睡在酒店裡，一半睡在飛機上；馬不停蹄地汲取著這個時代最前沿的新知，幫助著這個時代最優秀的企業家創業者，探索解決這個時代最棘手的問題。
每次來中國，十多個小時的越洋飛行，不僅沒有倦意，沒有時差，而且經常是下了飛機，就開工：上車，打電話會；進酒店，開早餐會；到客戶辦公室，開研討會；中午也不休息，工作餐真的是全在談工作；一天會議結束，晚上還會安排晚餐會。從早上5點半下飛機，到晚上8點半，十幾個小時，密不透風的日程安排，竟然全都不在話下。結束了一天的工作，有時還會跟我討論下，我們倆正在做的研究，正在寫的書。到終於可以互道晚安的時候，大師還問，明天要不要5點起床，接著開練。
這是一位怎樣的大師？這又是一種怎樣的生活？是什麼支撐著這位80歲的老人，可以如此精力旺盛，如此投入忘我，幾十年如一日地這麼過？
這個問題，很多人問過他。有些企業家還跟他開玩笑，說如果只能從大師這裡學一樣本領，什麼企業轉型、戰略執行、組織人才，甚至家族傳承，都可以先放一放，最想學的就是：如何活到80歲，還能像查蘭一樣。
大師每次的回答都一樣：learning every day。每天都有新發現，每天都有新思考，每天都能學習新知，每天都能幫助他人，這是多麼有意思、多麼有意義、多麼令人活力四射的生活！
查蘭怎麼學習？
大師說learning every day，可不是說說而已。他是這麼說，也真是這麼做的。
跟客戶開會，討論實際問題，就是學習。會上，他會提問題，會記筆記；會後，他還會反覆思考，有沒有更深層次的原因，有沒有更簡單直接的方法。沒有會議安排，他就會讀各種資料。等客戶時，在酒店讀；去機場時，在車上讀；一上飛機，就抱出厚厚一沓，跟我討論完所有問題，馬上進入“狂讀”模式。
目前我們的工作重點之一，就是幫助傳統企業完成數字化轉型，其中不乏大家耳熟能詳的全球知名企業，比如優衣庫。需要特別說明的是，作為諮詢顧問，我們不可以主動披露客戶是誰，為客戶做什麼，除非已經成為公開信息。優衣庫的情況屬於後者，詳情請見查蘭新書《高潛》的第6章。
有次晚餐會，優衣庫掌門人柳井正半開玩笑地問查蘭：“您從什麼時候突然變成數字化專家了？”
對啊，咱們大家熟悉的那個查蘭，不是以打造執行力、提升領導力著稱的嗎，怎麼突然華麗轉身，變成數字化專家了呢？
當時，查蘭笑而不語。事後，我禁不住好奇，又追問他。查蘭一副這有什麼好問的樣子，特別淡然地說：“還能怎麼樣，跟所有人一樣，靠學啊！”
一次，有位高管談到數字化轉型，談到數字技術，談到ABC（人工智能AI、大數據BigData、雲Cloud），說自己老了，幹不過年輕人了，學也學不會了。
查蘭聽罷，停頓了一會兒。之後，極其鄭重地說：“年齡不是問題，只要想學，多大歲數都可以。”
我心想，可不是嘛，大師都80了，誰還能比他“老”呢？要知道，幾年前，這位快80的老人，為了搞懂PageRank算法（谷歌搜索的基石），還親自給大學教授打電話請教呢。
這就是查蘭，時刻都在學習新知。
查蘭怎麼顛覆自己？
迄今為止，查蘭完成了二十多本書，在中國出版的有十幾本，其中最具影響力的是《執行》和《領導梯隊》。
有次新書發佈，查蘭演講結束，觀眾提問。一位年輕人提問時說：很喜歡看查蘭的書，比如《領導梯隊》，尤其是從員工（即書中的個人貢獻者）到CEO的7個層級，6個階段，讓自己深受啟發，受益良多。
遇到這種情況，通常臺上的大師都會客氣幾句。萬萬沒想到，查蘭竟然直截了當地說，建議有些章節就別讀了。因為《領導梯隊》寫於十幾年前，講的是工業時代的組織形態。如果現在一家公司的組織層級，還有七層甚至更多，這家公司的未來將是十分堪憂的。
數字時代，企業面對的是，快速、高頻、劇烈的外部變化，以及日益高企的用戶需求。多層級的傳統組織，會阻礙信息流動、團隊協同，造成很多延遲、失真、僵化以及內耗。書裡的某些層級，在數字時代，是沒有存在的必要的。
不僅如此，談到企業管理機制，被很多人奉為經典、曾在查蘭《執行》一書裡提到的年度戰略規劃、預算目標、考核激勵等方法，也被查蘭自己顛覆。
其中的道理並不深奧。憑著常識，你也能想到，那種一年一次的管理節奏，好像世界也是一年一變，一變保持一年，是過去工業時代的產物，怎麼還能適應數字時代的發展節奏？
時代在變，技術在變，客戶在變，對手在變，企業組織形態怎麼能不變，管理機制怎麼能不變？過時了，就是過時了，哪怕是自己提出的方法，自己書裡的建議。推動執行的原則沒變，但以年度為節奏的具體方法，的確是過時了。
這就是查蘭，時刻都在顛覆自己。
（拉姆·查蘭在2017年《哈佛商業評論》中國年會上作演講）
What did you unlearn?
他不僅這樣要求自己，也會這樣啟迪他人。
有一次，為了推動轉型，我們與客戶中高層，開集體研討會。偌大的會場，坐得滿滿當當。轉型伊始，最關鍵也是最困難的，就是改變理念。查蘭似乎有種神奇的力量，短短几個小時，收效奇好。
大會結束，與幾位高層開小會總結。大家首先衷心地感謝了大師，同時也特別地感謝了我，說我不僅能夠精準理解大師的思想精髓，講了大師講的，還把大師沒講的，把他微言大義背後的深意，按中國人的邏輯，用最接地氣的方式，做了深入淺出的闡釋，大家收穫特別多。之前，《哈佛商業評論》中文版的副主編，還把我和查蘭稱為“舉世無雙的好搭檔”。
每每此時，都會深深感慨，自己過去二十年真是沒白乾；都會由衷感謝，當年在諮詢公司、私募基金的那些日日夜夜。似乎那些都是在為今天做準備，為了讓今天的自己，可以配得上跟大師一起工作，跟他一起學習思考，跟他一起成就他人。
會後，我們趕往機場，在路上跟查蘭聊起成長，自然而然地也談到了自己的成長。回顧這幾年，從他身上學到了什麼。這時，查蘭突然問了我一個問題，一個完全出乎意料，但又至關重要的問題：What did you unlearn?
所謂“unlearn”，就是自廢武功，就是把原來會的，原來知道的，原來認為是對的，甚至原來奉為經典、神聖不可侵犯的，徹底放下。
這不就是顛覆自己嗎？
突然想起美團的王興，在飯否上問過的那句：什麼絕世武功，可以用內力，把體內沉積的過時信息逼出去？原來中外牛人都一樣，都在不斷自廢武功，不斷顛覆自己。
時代的發展，總是超乎想象。
新時代，應該有新的時代先鋒，應該有新的管理實踐。前人沒這麼做過，又怎樣？國外企業沒這麼做過，又怎樣？
既然說創造未來的是人，這個人，為什麼不可以是你？既然說實踐出真知，你的管理實踐，為什麼不可以引領時代，成為別人學習借鑑的榜樣？
人家80歲的老人，都勇於學習新知，敢於顛覆自己，我們為什麼不可以？
我想，這就是查蘭的精神，這就是拉姆·查蘭管理實踐獎的主旨所在。
楊懿梅
楊懿梅 | 文
楊懿梅是拉姆·查蘭中國業務負責人，全球唯一合夥人。
《哈佛商業評論》中文版聯手世界管理大師拉姆·查蘭共同推出“拉姆·查蘭管理實踐獎”，以表彰具有創新和借鑑貢獻的中國企業高管，搭建學習管理實踐經驗的平臺。拉姆·查蘭管理實踐獎最重要的價值在於，不論行業領域如何多樣，這些優秀企業進行的管理思考和經驗具有推廣價值，可以讓更多的企業學習和借鑑，幫助中國企業過好管理關，最終湧現越來越多的擁有世界級水平的管理模式。
2018年“拉姆·查蘭管理實踐獎”案例徵集已經正式啟動。評委陣容更為強大，從去年的11位擴大到16位，同時新增“最受關注案例獎、最佳創新企業獎、最佳人力資源實踐獎、最佳營銷實踐獎”。獲獎案例將獲得評委的點評和指導，並有機會和管理大師拉姆·查蘭先生近距離交流。
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