拖延症不仅仅体现在员工身上，管理者身上的体现更细致
这可不是危言耸听，在中国，这是企业管理者由上至下的一个体现。
如果我们细心留意公司里面管理者的行为会发现，他们在对待问题的方式上，往往是在问题出现的时候再去解决，而不是在问题还没发生之前就去预防。
最突出的一个表现就是，很多管理者面对员工时都会嚷嚷说“我请你回来是解决问题的”，然而发现没有！为什么我们不是请个人回来帮我们预防问题？而是要解决问题？这不是本末倒置了吗？
我想最大的原因，就是这部分管理者并没有全面的风险管理和细节把控的意识和认知。
特别是中小企业的老板，首先在时间上，每天就想着怎么让企业活下去已经很艰难，根本无法考虑管理上面的细节和规范。
拖到后期，面临大批离职潮，员工动力不足等问题出现的时候，再采取办法解决，往往已经太迟。
其次，没有管理意识是致命伤。这与一个人的视野和知识面有关，用通俗点的话来说就是“格局”。
管理者的“格局”不仅体现在他能看的多远，还体现在他能多“细”。
为什么这样说？著名管理咨询培训师、神州易桥首席分配激励专家--别东阳在【创骐云课堂】中用“蝴蝶效应”做了生动的比喻。他认为高效的团队管理，应该是在管理者刚踏进团队开始的每一个细节开始的，如果这些细节没能做好，就会像亚马逊雨林的蝴蝶一样，会引起以后再美国的一场龙卷风。
能够看到管理中的每一个细节，并能够判断这些细节对于以后会造成的影响，将会是区分一个管理者成功与否的重大原因。
管理者对细节的把控，往往会在意识上出现障碍
其中一个原因就是人的特性所致。
在NLP心理学当中，把人的行为模式分为：听觉型、视觉型、感觉性！
▎听觉型的人产生某种行为的触发点更大因素在与他听到的话；
▎视觉型的侧重看到的东西；
▎感觉性的人侧重在自己的感觉上；
据研究表明，中国大部分人都是视觉型人，也就是说，我们在管理上，大部分人是通过看到的问题再去管理的。
如果我们没有通过分析研究，发现这些问题，我们往往不会产生相对应的管理行为。
再一个原因是在固有意识上
在中国，通常在企业里边能够晋升有两类人比较突出，一类人是在公司时间比较长的，也就是司龄比较就更容易得到晋升；第二类是业绩比较好的。
特别是在销售类的团队里边，凡是能够从销售员变成销售主管的通常是那些业绩做的比较好的人，他们才更容易在企业里边获得晋升。
所以当一个员工跑到一个新上任的领导办公室，说领导我需要你的帮助，这个时候这个管理者一个感觉就上来了，觉得我身为管理者应该要为员工提供援助。
因为他是业务能手出身，所以他会帮助下属解决问题，而下属也从领导这里得到了非常好的答案。久而久之会出现这样的现状：领导在忙员工的事，员工又不断的把问题踢给了领导，这样变成一种恶性循环。
后期员工抱怨的原因，可能仅仅是因为当员工提出问题的时候，领导没有给他主动思考的机会，而是主动给他答案了。
别老师把这个细节点称为蝴蝶效应点。在这个关键节点上，你的任何一个动作都会产生不一样的行为。
关键是要把握影响员工绩效的四个关键点
第一个是“认知不明”
也就是关于角色认知的问题，一个新上任的领导或者一个管理者，他会出现一种现象，就是刚才提到了的业务能手出身。
他会独揽部门或者团队里边比较难的点，把比较难以做好的工作，揽到自己身上了。但当一个管理者这么去做的时候就会出现一个现象，下属其实是缺乏了锻炼自我的机会。
缺乏对这样因果关系的认知，久而久之就会发现发现，员工没有太大的成长，而管理者又比较累。
第二个是“沟通不畅”
企业里边经常会出现这样一种现象，当领导者组织部门负责人开会，提出一个问题或者问责的时候。大多数部门负责人都会把责任互相推诿扯皮。
比如，提到新员工能力不足的问题。招聘人员会说我们招聘做好了，是培训没有做好，培训会说，我们培训也做的挺好，但是考核的机制设定出了问题......
这种现象我们把它叫做沟通不畅，企业里边70%的问题都来源于沟通问题，当沟通好了以后，你的团队会处于一个良性发展的状态；
而沟通不好，团队的发展必然受阻，因此沟通问题是企业最大的内耗，而内耗又是企业最大的成本。
第三个是“执行不力”
具体表现就是：员工的工作计划完成率持续的提升不上来，遇到任务的时候，总是推诿扯皮，相互推让。
这个事该你做，这个事该他做，或者该人力资源做，还是该行政做，没有办法搞清楚，责任不明确，导致执行不下去了。
第四个是“领导不威”
也就是领导者、管理者的权威丧失了，或者说他的权威并没有得到有效的释放，有效的发展，让员工对他的认可度，在员工心里的影响度降低。
这会导致一个团队里边所有人认为管理者不好，内部的消耗加重。
管理和领导的差别在于领导指的是管理的艺术性，而管理指的是管理的科学性，科学性和艺术性相互补充缺一不可。
而这四个蝴蝶效应点恰恰是从科学的管理与艺术的管理的角度来阐述了一个团队绩效，能够在起初条件下变成最终一个好的，或者不好的结果的核心原因，也就是四个蝴蝶效应点。
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