PDMA新產品組合管理「筆記」

一、探索正確的組合管理流程

A.什麼是組合管理

1.新產品組合管理是一個動態的決策過程，活躍的新產品和研發項目需要經常進行調整。新項目得到評估、篩選、按優先級排序，在研項目可能會被調整為加快進程、淘汰或取消優先級，進而，資源會被重新配置到活躍項目中

2.決策過程的特點是：信息的不確定性和多變性，機遇的動態性，多重目標和戰略考量，項目間的獨立性，決策人和決策地點的多樣性

B.缺乏有效組合會出現什麼狀況

1.薄弱的組合管理會使淘汰新產品項目變得難上加難

2.會導致嚴格有力的決策點缺失，從而削弱項目篩選的決策力

3.會導致企業由於錯誤的原因，項目篩選決策不正確

4.不會產生項目選擇的戰略方向

C.組合管理至關重要

1.組合管理的重要性體現在：

* 實現項目與投資的平衡

* 企業內部可以橫向和縱向的評估項目優先級

* 項目篩選更具客觀性

D.組合管理面臨的主要挑戰

1.項目組合無法反映公司經營戰略，公司業務目標/戰略與資金所用之處脫節情況嚴重

2.低質量的項目組合，半數項目都是錯誤的，包括我們的一些大項目

3.我們有的是通道，而不是漏斗，通過/淘汰決策點經常是無效的

4.資源稀缺與重點缺失

5.產品開發平衡比

E.一些概念

1.經營戰略：詳細說明了事業部的目標、方向以及側重點

2.事業部（Business Unite,BU）或戰略事業部（Strategic Business Unite,SBU）：企業中的最小部門，主要負責執行組合管理

3.新產品戰略：是企業經營戰略的組成部分（或分支）。具體說明了新產品目標、方向以及重點（也就是產品開發工作的重點）。解釋了研發水平的需求和新產品支出的重點方向（如特定市場或產品種類上的支出）

4.組合管理流程：是項目篩選和組合管理的全部方法。它包括關卡或門徑管理流程、組合審核、資源配置和組合模型

5.組合模型：是用於項目篩選和組合審核的具體模型或工具，包括評分模型、泡泡圖、圖解和表格、財務模型和戰略方法

6.組合審核：針對所有項目組合的定期審核。審核間隔為一年，半年或一個季度

7.資源分配：是開發資源（研發、市場、資金）分配到特定活動、項目甚至業務的決策過程

二、歷經30年的組合方法研發

A.研究組合管理方法的新進展

1.財務或經濟模型

* 1）運用到傳統計算方法，比如回收期、盈虧平衡分析、投資利潤率和折現現金流（現金流量折現，包括淨現值Net Present Value,NPV與內部收益率Internal Rate of Return,IRR以及各種財務比率如生產指數 ）

* 2）通過以下做任一種來實現：

* 確定每個項目的度量標準（如淨現值）並且與截止標準進行比較（如淨現值必須高於某值）

* 確定每個項目的度量標準（如淨現值）並且運用於項目排序。通過排序分配項目資源直至資源耗盡

2.評分模型與檢核表

* 1）評分模型與檢核表屬於“收益衡量技術”的一般範疇，需要信息面廣的管理團隊通過不同的特徵來評估項目

* 2）較少依靠傳統的經濟數據，更多依賴的是戰略變量的主觀說明，如企業目標的匹配度、比較優勢與市場吸引力

* 3）運用：根據一些絕對標準或截止標準確定通過/淘汰的決策點；或者通過簡單的項目排名分配資源直至資源耗盡

3.概率性財務模型

* 1）蒙特卡羅模擬法，為每一個財務變量提供多重數據。計算機模型運用隨機數字模擬分析這些數據，生成該項目可能遇到狀況的多種分析方案

* 2）決策樹分析，每個分支的可能性、每個決策點或活動可能產生的結果，以及每種結果帶來的財務影響，都會被一一標註在分支上

* 3）期權定價理論（或實物期權），新產品項目投資決策是在增量中產生的，而不是絕對地以“全部都有或一無所有”的方式進行；管理層在某一時間“買進項目”

4.行為研究法：使管理者想法達成一致，包括

* 1）調整後的德爾菲法

* 2）Q類方法

* 3）成對比較模型

5.數學優化法

* 1）數學優化模型（MOMs）也被稱作最優解決方案或運籌學研究，也稱為原始組合模型。

* 2）在資源約束條件下（如人日或資金），為使某種目標最大化（如利潤）而尋求最優項目組的數學運算。運用的技術包括線性和數學編程、統計決策理論、博弈論和概率論（如馬爾柯夫過程）

6.決策支持系統（DSS）：是允許管理層干預的數學模型

7.繪圖方法：典型的繪圖方法是用X-Y座標表示項目的泡泡圖，是原始的戰略事業部組合模型的延伸

B.理論與實踐間的鴻溝

1.項目篩選和項目優先級排序是所有新產品管理方案中的薄弱環節

C.組合管理：沒那麼簡單

1.與傳統組合管理方法的不同之處是在業務部門進行資源配置不同，研發組合管理的重點是新機遇、新產品、新投資

2.決策制定的環境是動態的。市場或技術檢測的不斷完善以及新的競爭和市場信息的呈現，組合中項目的現狀和前景變化無常

3.組合中，項目完成情況處於不同階段

4.資源競爭的問題很複雜，因為資金、人力、和時間都是有限的

5.新產品項目組合中，項目是互相關聯的

6.組合管理對公司業務來說至關重要

D.有效的組合管理的要求

1.公司的長期目標、短期目標和戰略，必須是新產品（或研發）組合篩選的基礎

2.高層管理者是戰略的驅動者，而且必須深入參與新產品（或研發）項目篩選的決策過程中

3.公司高層管理者與研發管理者間需要良好的溝通和理解

4.項目組合方法必須與公司業務決策框架相吻合

5.組合管理方法應當僅應用於信息展示而不用於最優化決策的制定

6.篩選方法必須適應變化以及目標和操作者的互動

7.組合篩選方法必須適應企業不同層面的決策制定

8.通過篩選技術進行風險處理

9.需要組織結構和適當的支持系統

E.管理者要做什麼

1.三個主要目標

* 1）價值最大化：通過資源配置使組合價值最大化

* 2）實現平衡性：開發平衡的組合——根據參數實現項目的預期平衡

* 長期項目對短期、快速項目

* 高風險小項目對低風險大項目

* 業務應處於不同市場（不要將所有資源放到一個市場）

* 不同的技術或技術類型（如萌芽期的、進行中的、基礎性的）

* 不同的項目類型，新產品、改進型、成本降低型、基礎研究型

* 3）戰略一致性：最終的項目組合在戰略上一致並能夠真正反映經營戰略

三、組合管理方法：組合價值最大化

A.運用淨現值獲取性價比

1.大多數公司的新產品流程需要計算淨現值，這是商業論證的必要組成部分。通常在項目進入高支出階段之前進行這種計算，也就是開發階段

2.如果資源沒有限制，決策制定就簡單了：實施淨現值為正的所有項目，計算出淨現值的總和，這就是全部組合的經濟價值

3.性價比指數=項目淨現值/被分配給項目的總剩餘資源

4.優點：

* 要求組合中的所有重要項目都進行淨現值計算，促進了流程的一致性、紀律性和精確性

* 要求項目團隊在項目進入重要的開發實施之前就要面對財務的現實情況

* 促使一個具有經濟吸引力的項目組合產生

* 戰略優勢：涉及資金的時間價值；對於正在開發進程中的項目有利，對於其他項目一視同仁；此方法為每個項目明確了即時資源需求和資源需求總和

5.缺點：

* 僅依靠財務，與單純的數據輸入差不多

* 僅假設了財務目標

* 計算中的一個重要數據是資源評估——即時資源與每個項目仍需支出的資源數據也不精確

B.預期商業價值

1.預期商業價值法（ECV）的目的是，使項目組合的預期價值或預期商業價值最大化

2.ECV=[(PV*Pcs-C)*Pts]-D

* ECV，項目的預期商業價值

* PV，項目上市後現金流的價值

* Pcs，商業成功概率

* C，項目仍需求的商業化或上市的成本

* Pts，技術成功概率

* D，仍需支出的開發成本

3.優勢：

* 將風險和可能性作為參與因素——商業和技術兩方面，這是普通的淨現值法和電子數據表格的計算不具備的

* 基於決策樹法，預期商業價值法使我們認識到如果項目中途暫停，某些支出就不會發生，並且通過/淘汰決策是一個階梯式的或遞進的過程。使我們認識到項目投資的期權性——在某個時間“買進”項目

* 引進了戰略重要性指數

4.缺點：

* 依賴財務及其他定量數據

* 對於概率的處理方法。如何定量地評估項目的成功概率

* 不注重組合的平衡性——在高風險與低風險項目間或者在市場與技術間保持適當平衡

1.生產率指數（Productivity Index,PI）是上述預期商業價值方法融入項目風險性和可能性因素後的變體。在既定資源限定的條件下，生產率指數同樣試圖使組合的財務或經濟價值最大化

2.PI=[ECV*Pts-R&D]/R&D

* ECV，項目預期商業價值

* Pts，技術成功概率

* R&D，項目剩餘研發成本

D.期權定價理論

1.期權定價理論（Options Pricing Theory,OPT）或真正的期權方法認為，管理層在每次漸進投資決策之後可以將項目淘汰

E.動態評級排序列表

1.同時根據幾種不同的標準對項目進行評級排序，而不像體系成熟的多重標準的打分模型那樣複雜且耗費時間

2.標準包括利潤率及回報衡量標準、戰略重要性、便捷和速度以及其他排序優先項目所具備的特性

3.4種主要指標為：

* 項目未來收的淨現值，減去所有未支付支出

* 內部收益率計算與淨現值計算所運用的數據相同，但得到的結果是百分比收益

* 項目的戰略重要性——對於公司經營戰略，項目重要性和一致性的體現

* 技術成功概率

F.用財務方法進行項目評估的弊端

1.財務數據經常是不準確的

2.財務方法中依賴的數據錯誤率高

3.對重大的有突破性項目不利，而改進幅度小、風險低的小項目評分會相對較高

G.評估方法：評分模型

1.建議：

* 在早期階段的決策點研究財務數據和標準，但不要將它們作為決策的全部依據

* 想辦法提高信息質量（尤其是市場信息）

* 對項目整個週期進行跟蹤評估

2.比較重要的成功因素與新產品利潤率相關聯：

* 擁有獨特的優質產品

* 定位於具有吸引力的市場

* 發揮企業內部優勢

2.評判標準清單——通過對高利潤、高成功率和較差項目間的思考和比較獲得的標準，用以評估項目

3.賽拉尼斯公司對項目進行優先排序的5個重要因素：

* 企業戰略匹配度

* 戰略影響力

* 技術成功概率

* 商業成功概率

* 對企業的回報

4.杜邦評分模型：

* 戰略一致性

* 價值

* 競爭優勢

* 市場吸引力

* 與現存供應鏈的適應性

* 收支平衡的時間

* 淨現值

5.較小的高科技公司的評分模型：

* 項目匹配企業戰略嗎？匹配程度如何？

* 市場潛力在哪兒？市場有多大？

* 財務評估準確嗎？

* 我們有研發支持嗎？我們可以做這個項目嗎？

* 財務指數=S*Pcs/[D*(1-Pts)]

* S，產品預期年度銷售額

* D，開發成本

* Pcs，商業成功概率

* Pts，技術成功概率

6.綜合性的最佳評分模型：

* 戰略一致性和重要性

* 產品和競爭優勢

* 市場吸引力

* 核心能力的影響力

* 技術可行性

* 財務收益

H.開發並使用評分模型

1.要在所有項目間進行比較。調整加權值，評分模型也會隨之改變，項目吸引力分數就失去了直接可比性

2.確定評分模型加權值的一些方法：

* 使用調整後的德爾菲法

* 投票

* 使用研究結果

* 使用商業可能模型

3.組合分析是一次關鍵性的全天會議，會議邀請產品群組長以及其他了解相關信息的管理者共同參加

4.促使一些企業開發使項目審核過程更加流暢的方法：

* 電子把關

* 把關者預評分

* 如果你採納了評分模型方法，建議：

* 把關者或高管必須完成評分

* 評分應該在關卡審核會議上進行

* 在會議上使用評分卡，決策制定者可以記錄每個問題的評分

* 項目團隊預評分

I.對評分模型的評估

1.主要優勢：

* 不會過分重視財務標準，這些數據的可靠性在項目早期階段是不確定的

* 實現多重目標，如戰略重要性、競爭優勢和市場吸引力

* 將通過/淘汰和優先排序決策的複雜問題減少至幾個可處理的具體問題

* 通過完整的標準體系對每個項目進行評估，確保沒有忽略關鍵問題

* 強制性地使管理層對項目進行深入思考並提供了討論平臺

* 是對項目優劣勢進行診斷評估的優質輔助工具

* 得出的評分值單一，對於項目排序操作來說，評分數據非常有用

2.管理者擔憂：

* 不切實際的精準性

* 暈輪效應：如果一個項目某項標準的評分高，那麼其他標準的評分也往往都很高

* 稀缺資源配置效率

I.檢核表作為組合工具

1.“必須滿足”標準的通用清單

2.作為淘汰劣質項目的篩選工具，檢核表方法在項目審核會議中是最有效的，但在項目優先排序中的使用卻不理想，因為沒有0-100分值的項目評分作為依據進行項目的評級排序

J.成對比較

1.管理者在項目創意間進行對比，每次一組。通過討論確定每組中的贊成票。然後根據每組成對比較中投票為“是”的次數進行項目的評級排序

四、組合管理方法：尋求項目的正確平衡

A.泡泡圖

1.典型的泡泡圖是在二維X-Y座標中表示項目進展，X軸和Y軸可以表示任何座標參數。經常被用到的是風險與回報，圓圈或氣泡代表單個項目，它們的大小體現出第三個重要的座標參數，如項目的資源需求

2.幾乎沒有企業將泡泡圖作為企業最主要的項目篩選方法來使用。泡泡圖更多地被用於展示組合詳細 信息的討論工具，即“是什麼”

3.淨現值計算中，不同的模型和企業所處理風險的方式不同：

* 將概率計入淨現值計算

* 運用風險調整後的貼現率

* 使用加權概率現金流

* 運用蒙特卡羅模擬法

* 建立決策樹

* 使用可能性高/低法

* 採用非財務收益評估法

* 使用評分模型中的衡量標準進行收益評估

B.泡泡圖概要

1.受歡迎的泡泡圖衡量標準

C.關於平衡的一些爭議

1.企業的生存比簡單的尋求高價值組合更加重要，平衡是一個關鍵性議題

2.在尋求平衡的過程中還存在很多問題

* 一些比較受歡迎的泡泡圖，依靠大量財務數據，這些數據經常無從獲取或者不確定性極高

* 存在信息量過剩的問題

* 直觀的平衡模型，只是用於展示數據，而不是決策模型

* 圖表的使用方式都不是特別明確

* 很難對“適當的平衡”進行定義

3.平衡圖表的其他優點是：

* 它們與組合管理中另外兩個目標的實現方法緊密相關

* 同時也是使項目組合與戰略保持一致的有效監管工具

五、組合管理方法：與企業戰略緊密聯結

A.戰略與組合聯結的方法

1.在組合管理中將戰略與組合相聯結並實現戰略一致性的3個主要目標：

* 戰略協調性是最簡單直接的目標

* 戰略貢獻是複雜和精細的目標

* 戰略優先級更加複雜

2.通常採用3種方法實現戰略一致性：

* 1）自上而下法：從企業的願景、目標和戰略入手，並從這3方面決定新產品方案與/或資源配置情況

* 產品路線圖：企業與新產品戰略的制定有助於確定企業的工作方案或新產品開發平臺

* 戰略桶模型：這個模型重點在資源配置方面，主要回答瞭如下問題：如果這是我們的戰略，那麼我們應該怎樣支出開發資金，我們的投入資金應如何投入不同的市場、技術或項目類型中

* 2）自下而上法：以新產品建議書的形式表現出的一系列機會，側重於項目篩選

* 3）上下結合法

B.企業開發新產品戰略的速成指南

1.新產品目標是由企業目標及其戰略發展而來，主要體現在：

* 過去X年中新產品投入市場的收入佔公司年收入的百分比

* 新產品的利潤佔公司總利潤的百分比

* 新產品為公司帶來的業務增長百分比

2.顛覆性技術是一種新技術，它的存在會威脅到現有技術，因為新技術會滿足許多使用者的需求，但同時也具備其他優點

3.顛覆性技術框架是：

* 一種能夠重構市場併產生市場機遇與陷阱的方法

* 一種能夠識別企業未來戰略選擇的方法論

* 一系列能夠引領企業並規避風險的原則

4.“從優勢進攻”：抓住優勢與競爭力可以提升新產品成功概率與盈利能力。要全方位地審視企業的優勢和劣勢

5.企業優勢（或商業地位），權衡標準：

* 衡量技術優勢的能力

* 衡量市場優勢的能力

* 戰略衡量——獲取產品優勢與差異化的潛在能力

C.制定進攻計劃

1.市場機遇分類：

* 持續性機遇，存在於現有市場與新設定的市場中，是可以使新產品增值的機遇

* 對現有市場的顛覆，包括現有市場與其他市場的顛覆性威脅

* 新市場，對你的企業乃至整個世界來說都是新鮮事物

2.制定進攻規劃或路線圖，包括能夠在既定市場中取得成功的主要進攻性戰略或方案的制定：特定新產品、平臺、項目及相應的時間設置

3.是否繼續進行某些項目的開發，是自然而然的決策過程：如果目標是進入某特定競技場並在市場中取得成功（或許是守護某市場），那麼受戰略影響，這些項目就變為“必須進行”的項目，其他項目就顯得 沒那麼重要了

4.PDMA將平臺性定義為“產品家族中一系列產品所共享的設計或組件”

D.產品路線圖與技術路線圖

1.產品路線圖只是管理層如何達到理想目標的簡單思路，是有助管理層確定是否具備實現目標能力的實用工具

2.產品路線圖通過時間軸表示產品與產品投入市場的時間——回答了“產品類別如何升級”“產品如何開發”以及“開發什麼產品”的問題

3.技術路線圖是由產品路線圖衍生而來的用於說明實現產品目標的方法

1.戰略桶的建立方式：

* 1）首先，確定企業願景與戰略，進而確定新產品戰略

* 2）接下來，管理層對研發資金與新產品資源的分配進行決策：投入哪種類型的項目、哪個市場、哪個產品線等

* 3）資金分配：確定各個戰略桶的合理資金支出水平

* 4）接著，在戰略桶中對項目進行優先排序，結果是：

* 形成多個項目優先排序名單，每個戰略桶中有一個項目組合

* 不同項目間不存在競爭

* 年末的資源支出與預測或目標資源分解保持一致，新產品支出能夠反映經營戰略

2.戰略桶模型能夠將抽象的經營戰略轉變為清晰定義的競技場（戰略桶），並進行資源分配決策，主要步驟為：

* 1）制定發展願景與戰略

* 2）根據關鍵戰略因素，進行強制性的資源配置，需要權衡：

* 戰略目標：管理層針對戰略目標進行資源分配

* 產品線：管理層針對產品線進行資源分配

* 市場細分：公司業務位於具有不同程度吸引力與潛力的細分市場中，因此管理層針對不同的細分市場進行資源分配

* 技術類型：公司業務的開發依靠 不同類型的技術或技術平臺

* 項目類型：對新產品開發資源投入的百分比是多少？平臺開發呢？基礎研究呢？維持型項目呢？流程開發型項目呢？

* 3）定義戰略桶，不同類型戰略維度，可用於確定不同類型的戰略桶

* 4）決定當前資金支出

* 5）決定預期支出

* 6）找出差距

* 7）利用戰略桶對項目進行排序

* 8）做出必要的調整

3.資源配置方法：

* 討論與達成共識

* 評分法

* 戰略實施

* 指導性決策規則

F.自上而下法的優點與缺點

1.把將實施的項目（資金支出的去向）與企業目標（資金應該支出在哪裡）結合起來

2.需要使用大量的模型和複雜的框架：

* 需要確定經營戰略和新產品戰略

* 需要管理者在戰略實施方面進行艱難的選擇

* 戰略桶模型需要管理者對資金的支出情況詳細瞭解——更具挑戰性的選擇

* 產品路線圖法需要管理者對產品和平臺進行長期投入並有很強的決策力——這仍是大難題

3.產品路線圖法的3個不足之處：

* 自上而下法中的項目組合不應該總是讓戰略牽著鼻子走

* 產品路線圖比較僵硬死板，阻礙了創造力與進取精神的發揮

* 環境是動態的，事物也在隨之改變

4.戰略桶法的不足：

* 如果不首先了解每個戰略桶中的項目，不確定項目的優劣程度，怎麼能夠根據戰略桶（比如通過項目類型）進行資源分配？

* 次級優化問題

* 應該採取怎樣的措施

* 戰略桶模型過於複雜，對管理者來說理解和使用的難度大，某些管理者難以招架眾多的實施步驟和資源分配需求

5.戰略桶模型的優點：

* 運用項目組合法對爭奪同種資源的所有開發項目進行全面考慮

* 能夠將不同的標準運用於不同類型的項目

G.平臺型項目的特殊案例

1.戰略桶模型尤其適用於平臺型項目

2.可以同時建立3種不同的組合

H.自下而上法：將戰略標準納入項目篩選工具中

1.能夠實現這些多重目標、使用最廣泛並且最適合的項目篩選方法是評分模型法

I.自上而下-自下而上法

1.主要特點是：

* 能夠確保戰略一致性，最顯著的是，資金分配可以反映企業的戰略優先級排序——這是戰略桶的優勢，卻是自下而上法的不足

* 能夠將特定機遇（活躍項目與潛在項目）作為資金支出與項目優先排序決策的主要考慮因素。這是自下而上法的優勢，也是自上而下法的不足

2.首先從企業戰略著手：使用戰略競技場、優先排序。然後，圍繞企業戰略，針對不同的項目類型制定嘗試性的支出目標分解

J.支出問題的計算

1.確定開發支出總量（針對研發、市場與資金支出）的一些方法：

* 同類比較：瞭解行業中的競爭者支出問題是多少

* 目標和任務：從經營目標著手

* 歷史回顧：對上一年度的支出總量進行增減微調

* 機會主義原則：支出不要超過公司的現金流入量

* 以結果為基礎：每年將更多資金投入產品開發成功的業務中

* 企業規劃模型

六、組合管理方法的使用與實施結果

1.組合管理最大的優點是，能夠適用企業的管理模式

2.組合管理方法有如下特點：

* 被認為是有效的（例如，可以幫助制定正確的決策）

* 在一定程度上可以用於進行通過/淘汰決策

* 效率不是特別高（有時候用起來費力且無效）

* 不容易發現組合中的主要問題

* 對於使用者來說，易用性不強

* 不容易被高層管理者理解

3.表現最佳的企業通常：

* 制定的組合方法能夠解決組合中的關鍵問題

* 將本企業使用的方法評估為優秀

* 將本企業使用的方法強烈推薦給其他企業

B.組合方法的使用特性

1.表現最佳企業特點：

* 制定清晰完善的組合管理方法

* 管理層認可組合管理方法並採取措施支持方法的實施

* 具有清楚規劃和流程的方法

* 將所有項目視為一個組合的方法（將所有項目考慮在其中）

* 制定的組合管理方法持續運用於所有適當的項目

C.表現最佳的企業使用哪些方法

1.表現優秀的企業很少將財務模型作為主導型組合工具。相比而言，表現較差的企業更加側重於使用財務工具

2.與業績較差的企業相比，表現優秀的企業更加傾向於根據企業戰略進行資源分配以及項目組合決策

D.具體的項目篩選標準

1.普及程度最高的項目組合評判標準：

* 戰略匹配性與強化核心競爭力槓桿能力

* 回報能力（財務與收益）

E.各輪決策中的項目篩選

1.項目篩選中等級分層法是使用篩選與等級排序標準的一種方法。在各輪決策中，使用等級分層法對項目進行評估與排序，最終篩選出最佳項目

F.標杆型企業

1.按照企業使用的組合管理方法的情況，將企業分為4類：

* 牛仔企業：在項目篩選與組合管理的決策中比較武斷魯莽。這類企業往往以質量較差的組合模型為依據

* 十字路口企業：與牛仔企業正好相反，是被強烈推薦的、評價最高、最具現實性的組合方法。管理者不能完全理解並接受所使用的方法——方法與管理風格不相符；管理者不認為方法高效或有效；管理者不能很好地理解使用的方法

* 無價值企業：在所有方面都很差。使用的方法在有效性與管理層制定決策風格保持一致性方面表現最差。管理層認為所使用的組合方法效率低，認為其使用的組合方法不具備現實性，不被管理層接受，易用性也不強

* 標杆型企業：表現良好，這類企業成為其他公司參照效仿的標杆或模範，企業獲得了相當高的評價。企業使用的組合方法在質量上的評分最高，同時被認為是企業中現實性最強的方法

2.多數標杆型企業與十字路口企業在組合管理中使用戰略與財務方法相結合的方式

3.使用較多的組合方式是將戰略方法與泡泡圖相結合

G.基於實踐與研究得出的結論與建議

1.正式的組合管理方法很奏效

2.沒有唯一正確的組合管理方法，所以要使用混合方法

3.不要過分依賴財務方法和模型

4.組合管理中要注重使用戰略方法

5.評分模型是有效的優先級排序工具

6.泡泡圖應該是組合模型的一部分

七、面臨的挑戰與尚未解決的問題

A.一般性結論

1.組合管理之所以至關重要主要是基於以下幾個原因：

* 成功的新產品組合是企業在未來10年的發展中是否取得成功的關鍵性因素

* 新產品的開發能夠反映企業戰略

* 組合管理與資源配置息息相關

* 組合管理有助於針對資金的財務回報最大化

B.從有效組合管理中獲得的具體結論及面臨的問題

1.3個主要目標

* 1）通過達到企業目標實現組合價值最大化

* 高性價比法

* 預期商業價值法

* 生產率指數

* 期權定價理論或真實期權方法

* 動態等級排序

* 評分模型

* 2）尋求組合平衡

* 圖表方法，以風險——收益為座標的泡泡圖或根據時間、項目類型、市場以及產品線表示資源配置情況的餅狀圖和條形圖

* 泡泡圖或組合圖能夠對組合情況進行直觀展示 ，有助於觀察並討論項目的平衡性和資源分配情況

* 3）與企業戰略相聯結

* 組合管理必須確保與企業戰略相匹配——所有項目的開發都緊緊圍繞企業戰略並與企業的戰略發展方向相一致

* 組合中的項目必須能夠幫助企業實施戰略並實現戰略目標

* 組合管理在項目間進行的支出分配必須能夠反映企業戰略

2.4種能夠將組合與戰略有效結合的方法：

* 自上而下法：戰略桶模型、產品路線圖法

* 自下而上法：評分模型

* 自上而下—自下而上法

3.組合審核流程將所有項目綜合考慮——在項目間進行相互比較。這種全盤考慮的觀點是正確的，卻限制了決策制定者在每個項目中花費的時間

4.關卡決策是在項目從一個階段進展到下一個階段過程中實時發生的，而組合審核會議是階段性的，也許每年、每半年或每季度進行一次

5.關卡決策與組合審核各自的優勢：

* 關卡決策的制定只針對單一項目。關卡分析得深入透徹，整個過程中運用到許多衡量標準並利用實時更新的數據。單一項目來說，最終的決策結果更加周全。決策的制定過程相對孤立，單一項目也沒有與所有其他活躍項目或暫停項目進行優先排序的比較

* 組合審核的綜合性比較強，將所有項目進行通盤考慮，並同時考慮到項目的最佳平衡性、戰略一致性以及目標實現最大化。會導致對每個項目的討論時間有限而且不能進行深入討論，除非在項目審核中花費大量的時候，數據也許不是最新的

6.為了最大限度地減少關卡會議與組合審核的矛盾，建議：

* 明確每個決策流程與會議所發揮的作用

* 在關卡會議與組合審核中使用相同的標準

* 如果兩個流程中的工作人員相同，那麼在關鍵關卡會議中的決策制定者也進行項目組合審核

7.適者生存—所有項目應該彼此競爭，並且不應該為特定類型項目預留資金或資源戰略桶

8.一些比較實用且常見的圖表：

* 不同類型的風險——收益泡泡圖

* 以評分模型為依據的泡泡圖

* 時間設置條形圖

* 各種各樣的餅狀圖，衡量標準包括項目類型、市場及產品線

C.挑戰與問題

1.項目數量過多，但可用資源不足

2.企業的資源配置

* 靈活型：項目的資源配置情況不是一成不變的，可以根據意願將資源從一個活躍項目中轉移到其他項目中

* 穩定型：為了保證項目開發的連續性並保護團隊的工作士氣，即使發現了更具吸引力的項目，也必須維護對項目組做出的資源配置安排

* 具有長遠規劃並在主要新產品項目中經驗豐富的企業比較傾向於穩定型的觀點，支持穩固的資源配置安排

* 短期項目居多並且產品市場靈活性比較大的企業，更加傾向於靈活的資源模型

3.標紅項目的衡量標準：

* 項目進度：進展比計劃中延遲了30天以上

* 項目預算：超出5%

* 資源：主要職能部門沒有得到原計劃的資源支持

* 產品成本：預期產品成本的變化幅度大於5%

* 銷售預測：預測銷售量的變化幅度大於10%，或者如果產品組合配置比率發生變化 ，對利潤的影響超過3%

* 業務狀況：對業務狀況和財務前景產生重大影響（影響幅度大於5%）

* 產品規格：修改產品設計或產品需求，對顧客需求或產品規格產生不良影響

* 服務：為產品設計的服務與支持發生變化 ，對顧客需求產生不良影響

* 質量：如果產質量衡量標準的標準差大於0.3

4.“擱置項目庫”將優質項目入庫，決策規則：處於擱置狀態的項目擱置時長不能超過3個月，超過了3個月的期限，就要決定項目的去留

5.項目的薄弱環節主要處於開發的初始階段：市場初步評估不準確，技術評估不充分，市場研究與營銷數據不可靠，對企業分析不足

6.不要過度使用實用的組合模型，也不要盲目相信組合模型得到的結果

7.在組合模型中只考慮至少通過一些關卡審核的項目，這樣就大大減少了正在考慮中的項目數量，相應地，也就降低了所需數據量

8.不能體現項目間差異性就意味著很難實現可靠的項目優先排序列表——被每個人認同的列表

9.用於關卡會議的項目篩選工具（比如評分模型和財務模型）大多都以最低標準或“最低可接受值”作為依據進行項目篩選

10.淨現值法是為進行一次性決策而設計的，並不適用於項目組合決策——許多項目爭奪同一資源的情況下進行項目篩選的決策

11.評分模型對項目的評估依據是一些絕對的標準，而不是在項目間進行比較

12.泡泡圖的優勢在於，能夠綜合考慮所有項目，問題是泡泡圖只適用於信息的展示，並不能通過泡泡圖得到項目的優先排序列表

13.組合審核

* 1）審核監測

* 組合審核能夠幫助高層管理者更好地瞭解項目組合現狀。項目審核只能對組合進行小幅度的調整，並不能進行大量的通過/淘汰決策或對資源進行重新調整

* 主要依據是通關流程應該以項目持續進行為基礎進行周全的通過/淘汰與資源配置決策

* 很大程度上是對通關流程動作情況的審核，檢驗是否以關卡決策最終結果為依據就能獲得正確平衡的項目，高價值項目以及與戰略保持一致性的項目

* 2）項目篩選

* 當企業通關流程不能繼續進行的時候。項目篩選決策自動默認為在定期的組合審核會議中制定

* 在項目早期階段，甚至在項目創意篩選（關卡1）之前 ，組合管理就已經開始實施了。也就是說，組合審核替代了企業新產品流程中的前幾次關卡決策會議

D.項目開發階段促使新產品成功的關鍵因素

八、數據融合：獲取可靠的數據

1.數據質量低下的常見原因：

* “只因為我們沒有進行前期準備工作”

* “預測未來是非常困難的——因為是對未來發展進行預測，所以總是會出現錯誤”

* “我們希望獲得優質數據，但苦於缺乏方法、經驗和人力”

A.所需信息類型

1.有效的組合管理需要4種類型的項目信息：

* 1）銷售、收益和定價

* 市場規模

* 市場趨勢、成長性與潛力

* 預期市場份額與市場滲透

* 定價與預期收益

* 競爭力分析，包括競爭者的市場份額和定價

* 營銷（廣告、銷售）和分銷成本

* 2）生產或運營以及相關費用

* 製造、運營或運輸成本

* 設備與資本成本

* 3）預測成功概率

* 技術成功概率

* 商業成功概率

* 4）估算資源需求量

* 開發資源

* 檢測資源

* 前期調研資源

* 商業化過程所需資源

B.銷售、收益和定價信息

1.為階段1收集市場信息

* 1）階段1的目標是對以下各項進行“快速粗略”的評估：

* 評估市場吸引力和潛力

* 權衡產品的可接受性

* 評估競爭環境

* 產品概念化（幫助產品由創意到試驗性產品設計過渡）

* 2）階段1中獲取市場信息的途徑

* 網絡調研

* 企業圖書館

* 企業內部報告

* 關鍵客戶

* 焦點小組

* 競爭企業的宣傳材料

* 所在企業的銷售人員

* 諮詢公司和調查公司

* 財務公司

* 政府機構

* 業內專家

* 貿易協會

2.為階段2收集市場信息

* 1）估測現有市場規模

* 重新回顧階段1的信息來源

* 進行商業認證：用戶需求研究、競爭力分析、市場分析、詳細的技術評估、概念測試、財務/經營分析、行動計劃

* 2）預測未來市場規模

* 購買報告

* 市場趨勢分析

* 市場規模與市場驅動力因素

* 生成計劃方案

3.對市場滲透率和銷售量的預測

* 1）進行概念測試：目的是在項目開發之前對預期的銷售量和可能的市場份額進行衡量，使概念測試有效動作的方式：

* 清晰

* 選擇正確的展示對象

* 構思精密

* 謹慎對待測試結果

* 2）讓銷售人員參與以預測過程

* 3）使用經過改良的德爾菲法

* 4）分析競爭力：對於銷量預測至關重要，4個原因：

* 競爭力分析能夠明確新產品的獨特之處和相對優勢——與競爭產品相比，新產品的優勢和劣勢

* 競爭力分析可以估算競爭產品的市場份額

* 競爭力分析有助於推測競爭企業對於你們企業開發的新產品的反應

* 通過競爭力分析可以估算出競爭產品的銷售量和市場份額，進而可以預測出市場規模

4.競爭對手可以分3類：

* 國內和國際上的行業內企業

* （潛在的）替代產品的製造商

* 擁有最新技術的企業，可能對新產品造成競爭威脅

5.確定潛在競爭對手的常用方法：

* 內部頭腦風暴法

* 觀點引出法

* 產品刪除法

* 產品替代分析法

* 國際推廣與市場擴展情況評估

* 評估新產品在市場的擴展情況

* 分析行業結構

* 對合作夥伴及其戰略的評估

6.產品定價

* 1）客戶的感知價值：如果產品對於企業來說是新產品，但對於市場來說卻不是新產品，那麼該產品的定價水平或範圍由競爭環境決定，質量功能展開（QFD）：

* 列出所有產品和服務與目標市場購買決策相關的特性或特點

* 讓潛在客戶評價這些特性的重要性

* 讓客戶評價現有產品在這些特性上的表現如何

* 2）使用價值定價法（VIU）：是相對特定可替代產品，產品對於用戶的經濟價值。價格構成等同於使用新產品的總體成本和收益

* 3）生命週期成本或價值

* 4）由內到外與由外到內定價法：由外到內定價法（或以市場為依據的定價法）是根據客戶的購買意願而確定價格的，而不像由內到外定價法那樣，根據生產成本（比如成本加上利潤）進行定價

C.生產或運營及其相關成本

1.只有精準地明確新產品的生產成本和運輸成本，才能確定產品對於企業的經濟和財務價值

2.在成本估算流程中我們要強調3個重要問題：

* 明確生產、運營/運輸或資源供應流程的概況

* 及早甚至在第二階段就要安排生產或運營人員進入項目組，確保項目組中有運營/運輸方面的相關工作人員

* 一旦制定出書面生產或資源供應流程圖，那麼在確定生產成本、設備需要和資金成本時就要很大程度上依靠生產方面的專家

3.在預測生產或運營及其資金成本時，與成本核算和生產工作人員的合作方式：

* 基於實際活動的成本核算法（Activity-Based Costing,ABC）：以能夠發生成本支出的活動為依據分配新產品的固定成本和製造費用。這種方法的準確性和實用性比傳統的成本核算法更強

* 目標成本核算法：旨在確保新產品在投入市場後是盈利的。首先確定客戶可以承受的產品價格，然後逆向推理，最終得出對於企業來說可接受的生產成本，目標成本=目標售價-目標利潤

* 估算資金或設備成本

D.估測成功概率

1.改良的德爾菲法

2.矩陣法

3.評分方法

4.NewProd 3000

E.估測資源需求

1.每個項目中都要求對兩種類型的時間進行估算：

* 執行時間

* 資源需求量——項目中執行每項任務需要的人·日數或人·月數

2.在項目實施過程中對於執行時間和資源需求量（人·日數）的預測我們給出以下建議和提示：

* 項目組全員參與制定時間表

* 考慮項目優先級排序和競爭項目

* 將基準研究作為實施導向

* 記錄時間和資源需求量的預測值和實際值

* 不要一味地追求速度

F.解決不確定性問題：敏感性分析和蒙特卡羅模擬法

1.敏感性分析：能夠檢驗項目的財務結果對你們做的各種各樣假設條件的敏感程度。

* 可以分析銷售額估算值的不確定性

* 有助於解決許多參數估算值的不確定性問題

* 具體方法是改變電子數據表模型中的估算值、預測值、假設條件以及財務數據，每次改變一個變量的同時其他變量保持不變

2.蒙特卡羅模擬法

* 更適用於處理具有高度不確定性的輸入數據和相互關聯性很強的輸入數據

* 針對敏感性分析的結構性方法，能夠明確地將不確定因素與財務模型相結合

九、進行戰略性的資源配置：資源部署

A.業務單元間的資源配置方法

1.典型的在業務單元間進行資源分配決策的方法總結：

* 目標任務法

* 平等競爭法

* 歷史回顧法

* 投機法

* 結果導向法

* 企業規劃模型法

B.支出分配決策：戰略桶模型

1.需要注意：

* 對不同戰略桶的資源配置一定要謹慎、系統化並正規化

* 不論你採用哪種方法，一定要確保遵循自上而下和自下而上法的原則

C.戰略桶：分步操作指南

1.第一步，從當前組合構成入手：組合現狀

* 1）主要針對兩個方面的資源分配：

* 業務領域

* 項目類型

2.第二步：開始自上而下或戰略性資源配置流程

3.第三步：進行首次資源分配

4.第四步：運用自下而上法——審核每個業務領域的重大項目

5.第五步：審核各業務領域的預期項目列表並進行集中性評估

* 1）對項目進行優先排序時，請注意選擇構建列表所用的優先排序衡量標準

* 2）建議：

* 基礎研究型項目。使用一個以戰略標準，對企業影響以及技術可行性為主要優先排序標準的簡易評分模型

* 新產品項目。也使用評分模型，針對這種類型的項目要使用更加傳統的新產品標準，比如戰略一致性、競爭優勢、技術可行性、利用企業內部資源的能力以及風險/收益

* 產品改進型、修改型、提升型、微調型以及維持現狀型項目。使用財務衡量標準，比如淨現值/研發成本

* 降低成本型項目。同樣也使用財務衡量標準，可以是淨現值，也可以是更加簡單的成本/收益比率

6.第六步：以這個暫定性優先排序列表為依據得出項目組合

7.第七步：進行新一輪迭代直至確定最終列表

D.戰略桶決策過程的一些特點

1.優勢：

* 高級管理層的引導作用

* 經營戰略轉化為新產品戰略

* 在不同領域（這裡指項目組和項目類型）進行資源配置

* 可以同時應用戰略桶法和支出目標法

* 針對不同項目類型採用不同的衡量標準進行優先排序（或評級）

* 整個流程很有挑戰性並且用時很長，卻能獲得有效結果

十、使組合管理行之有效：組合管理和項目篩選

A.戰略：組合管理流程的第一關鍵驅動要素

1.組合管理流程的主要驅動因素是戰略，項目組合選擇必須以戰略為起點

2.戰略通過以下3種方式對組合管理流程起指導性作用：

* 戰略一致性和重要性

* 支出構成

* 戰略重要性

B.關卡決策：組合管理流程的第二關鍵驅動要素

1.第二個關鍵決策制定系統是新產品流程也通常被稱作門徑管理流程，是促使開發項目從創意階段發展到上市階段的遊戲規則或動作方法

C.組合審核：組合管理流程中的第三關鍵驅動要素

1.組合審核是全年內定期性召開的會議，旨在對開發項目進行總體性審核

D.組合管理流程中兩種根本不同的方法

1.方法1：關卡主導型

* 1）為了建立完善的新產品流程，在制定有效的關卡決策的同時還需要定期性的組合審核

* 2）組合審核的重要步驟：

* 檢查戰略重點

* 檢查項目優先排序

* 檢查項目的平衡性和戰略一致性

* 明確關卡流程中需要調整的地方

* 3）組合審核中使用到的圖表包括：

* 風險——收益泡泡圖

* 餅狀圖能夠表示資源分配情況

2.組合審核主導型

* 1）關卡審核會議主要步驟：

* 步驟1：審核所有項目

* 步驟2：識別必須實施的項目

* 步驟3：識別不準備繼續進行的項目

* 步驟4：中游水平項目

* 步驟5：檢查平衡性和戰略一致性

十一、組合管理流程的規劃和實施：採用前的一些思考和建議

1.組合管理流程（PMP）

2.3個決策流程：新產品戰略、組合審核以及門徑管理流程

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