在競爭日益激烈的當下，生產製造型企業如何留住人才，持續發展，以便等到經濟形勢向好的時候快速壯大是一個非常重要且難以解決的問題。在本文中，將為大家帶來生產製造型企業股權激勵的五大要點。
1、恰當評估股權激勵核算的資產是做好激勵方案的起點。
確定資產邊界、剝離無關的資產，實現員工權利與義務對等，也讓員工有能力參與股權激勵中來。
生產製造型企業前期投入大量資金在土地、廠房等基礎性資產上面。重資產的特性造成公司淨資產規模較大，如果員工以此為標準入股，可能花費數十萬元也認購不到公司股份的1%甚至1‰，這樣的股權激勵可能產生不了積極的效果。
另一方面，土地、廠房等資源雖然與生產經營密不可分,但土地增值、廠房租金等收入與員工的勞動付出沒有直接關係，這就違背了企業做股權激勵的初衷，故而不宜作為股權激勵的收益來源之一。這些與激勵主體的生產經營緊密相關的資產，可以以租借的形式讓他們使用。
如何做好剝離資產的工作呢？
首先應統計公司總資產數值，能夠精確每項資產的應統計每項資產情況，不能的則根據市場估價進行統計。將激勵對象經營無關的資產剝離開來，降低股權激勵對應載體的價值。
其次，對於公司設備，應根據會計處理規則，計算設備現值，而對於土地、廠房等與激勵對象價值創造密切相關的大額資產，應結合激勵對象出資能力，確定用租借方式還是用直接計入核算資產的方式。
做好此項工作，既便利了激勵對象進入，也保護了原來的企業所有者利益。
2、統一持股，減少分層持股造成的對抗和博弈
很多企業偏愛分層的持股方案，我們承認它在很多情況下是非常恰當且有效的：比如，當一家企業走多元化道路時，分層持股能夠針對不同業務板塊有效發揮作用，讓整個企業煥發勃勃生機。而本文談到的生產製造型企業，業務一般專注於某一領域或少數幾個相關領域，它們更多的適用統一持股的方式。生產製造型企業環節較多，分層持股容易造成管理混亂，而且，下級持股特別是自然人持股，易帶來退出難的問題，造成下層持股員工與公司產生對抗和博弈。
統一持股一般指所有激勵對象在一個層面持股，而不是分層持有。實行統一持股的方式，首先應明確的是激勵對象直接持有還是間接持有公司股權。通常，我們建議在公司之上建立合夥性質的持股平臺，激勵對象在持股平臺統一持股，間接持有公司股權。
3、根據公司特點，選擇恰當的利潤核算方式
股權激勵中利潤的核算非常緊要，深刻影響股權激勵效果。股權的分紅和增值與公司利潤息息相關，因此，在股權激勵方案落地前，公司利潤核算需要得到各方的一致同意。每個公司特點不同，對老闆的信任程度也不同，因此要選擇恰當的核算方式。
根據員工對公司公佈的利潤數據的信任程度，我們可以總結三種相對應的利潤核算方式：
首先，以公司賬面淨利潤為準。有的企業內部形成良好的信任機制，員工對企業發展抱有非常大的希望，對老闆信任度高，加之公司已經制定有較為規範的財務統計制度，則可以公司統計的賬面淨利潤為核算基準。
其次，以公司毛利潤為準。在公司財務統計還不完善，員工對老闆不夠信任的情況下，可以以毛利作為利潤核算的基準。因為毛利更為直觀，他人很難作假。這種方法能夠充分考慮原材料和人工波動帶來的企業經營風險，讓員工收入與企業的經營績效緊密掛鉤。
第三，以公司模擬利潤作為利潤核算基準。針對員工對財務報表中的淨利潤認可度不高。我們還有第三種處理方式，即根據公司的收入、支出和費用，模擬計算公司利潤。模擬利潤=公司銷售收入-直接成本-期間顯性費用-其他綜合費用。
以上為公司利潤核算的三種主要方式。有的情況下，企業希望在已有業務方向中選擇某個方向集中發力或者選擇新的業務方向增加公司收益，我們還可以縮小非重點發展業務利潤比重、增加重點發展業務的利潤比重，以設計成新的股權激勵中的利潤方案。這種方式想要準確把握較難。
4、上下游持股，上下同欲，向同一點發力
生產製造型企業做股權激勵，可以將上游供應商和下游經銷商的主要人員納入激勵對象範圍。這種做法主要考慮以下方面：
在沒有共同利益驅使下，生產製造企業的上下游企業往往會從自身角度考慮，損害生產製造企業利益。生產製造企業受夾板氣，有苦水只能往肚裡咽。
相反，以股權的形式將整個生產製造的價值鏈條緊密聯繫在一起，生產製造企業獲得發展，持有其股權的供應商和經銷商均能獲得好處，這就促進後兩者以生產製造企業的利益為自己的利益。
5、根據崗位特徵進行股權激勵
有的公司在做股權激勵方案時，只考慮崗位等級、工作年限，比如給高層、中層及基層分別分配10萬股、5萬股和2萬股，或者說給10年以上的10萬股，5年以上5萬股，2年以上2萬股。這種分配方式看起來很客觀，不容易造成爭議，但它明顯與“將稀缺的資源配置給稀缺的人才”這一股權激勵的宗旨背道而馳。公司高層對公司發展起著很關鍵的作用不假，但是在未來的發展中，高層是否能夠保持奮鬥狀態並繼續推動公司前行，不是定論。而工作時間長的，有可能形成疲態，在公司混日子，對他們的激勵，貌似肯定了歷史貢獻，讚揚了對公司忠誠的品德，但實質上傷害了努力為公司付出但工作時間不太久的員工。
股權激勵倡導“以績效為中心，以奮鬥者為本”的理念。如何實現以鼓勵奮鬥者為主，兼顧公司職級和歷史貢獻？
在股權激勵方案設計過程中，我們需要對股權進行分類設置。
通常情況下，我們可以把股權分為三類：歷史貢獻股、崗位股、業績股。比如公司拿出100萬股做激勵，其中20萬股作為歷史貢獻股，授予歷史上對公司做出貢獻的老員工尤其是公司剛創業時就伴隨公司發展的創業元老；30萬股作為崗位股，用來激勵一些業績難量化的部門崗位，如人力資源、財務、行政等，以崗位責任和崗位價值作為股權激勵的依據，不同的崗位具有不同的價值，賦予不同的崗位係數；50萬股作為業績股，用來激勵可量化的直接產生效益的生產、銷售等部門，以未來幾年業績情況為確定授予數量的標準，讓努力的員工看到希望。
本文基於大量具體股權激勵實踐，得到一套生產製造型企業股權激勵的方法論。總結為一句話就是，對公司現有條件、現存問題進行剖析，設計一套持續動態的股權激勵方案，才能夠真正促進員工為企業奮鬥的激情，才能夠讓企業與上下游企業形成長時間的合作關係，才能夠實現企業的發展壯大。
閱讀更多 創業道與術 的文章
