前言：許多傳統行業的痛點在於價值鏈條過長，協同性不高，整個行業過於強調標準化而難以滿足個性化需求，以及專業化發展導致“獨善其身、各自為政”。我們提出利用平臺轉型來縮短產業鏈、帶來豐富性和多樣性，進行跨界整合，藉以趨向“去中間化”“去中心化”“去邊界化”。
處在傳統行業的企業有兩個痛點來源。第一，行業價值鏈佈局上的痛點。例如所處行業價值鏈過長增加了無謂的溝通，導致貨品的積壓和資金的佔用；也可能行業上下游協作無序，互相擠壓，合作者低質而散亂；再加上歷史原因造成的壟斷，導致行業缺乏活力與個性，留給市場化運行的容量有限。價值鏈的結構讓企業組織無力創新，想要改變卻又被行業環境、上下游合作者、業內巨頭所限制，最終拖累之下，積重難返，失去了改變的契機。
第二，企業持續競爭力的痛點。例如企業生產的產品不再受到市場歡迎，和消費者漸行漸遠；原來的得力干將不再適合新環境，阻礙了企業的發展；也可能有行業外的新競爭者入場，利潤空間被擠壓得越來越窄；或者企業經歷鼎盛時期過後產能過剩，無法與市場需求相匹配；更難受的是經營過程中需要延伸到新領域，跨業經營，卻又疲於學習。競爭力的痛點讓企業或組織無法抵禦變化，以至於利潤漸失，地位不牢，最終被時代淘汰。
總的來說，無論是價值鏈結構上的，還是企業本身經營方面的，如今傳統企業主要面臨三大類痛點。
痛點一：價值鏈過長
由於歷史的發展，傳統行業的價值鏈構成大多一環扣一環，有著較長的上下游結構--從採購、研發、生產、銷售、市場、物流，到售後等多個環節，企業選擇其中某一個環節進行專業化生產，上游做完交給下游，實現對最終消費者的增值。
價值鏈過長，導致信息傳遞不高效。無論是產品信息向下傳遞給消費者，還是採購信息向上傳遞給供應商，都要經過層層過濾。比如，服裝零售行業有一層層的渠道商，零售商防範其他渠道直接接觸消費者；二手房買賣依賴中介，中介不會主動把信息原原本本透露給買家和賣家。而在信息傳遞過程中，常存在丟失，或被故意屏蔽的問題。
價值鏈過長，導致反應速度慢。比如，新聞、媒體、出版等行業，來自於價值鏈中上傳下達的審稿、批覆、出版、運輸、發行銷售的過程，其反應速度無法與直接和觀眾、讀者相連接的新媒體相抗衡。
價值鏈過長，還導致溝通變得複雜。任何一個環節稍有滯後或者停頓，就會影響整個價值鏈上下游的從業者。比如，整車製造廠商的研發課題要和發動機、電池、材料等多種廠商溝通，營銷方案要和媒體打交道，市場推廣要平衡4S店和其他渠道，每一個環節都要面對很多實體。
所以，傳統行業平臺轉型的方向之一，是利用平臺商業模式將不高效的產業鏈予以縮短，通過“去中介化” "去中間化”，讓供需雙方直接對接，促使信息自由流動。
傳統的產業價值鏈是單向、直線式的，而平臺商業模式運用雙邊市場思維，彎曲了價值鏈，使得原來位於傳統價值鏈上下游的不同群體改變了原有角色與關係，簡化了價值鏈流程，幫助交易終端進行直接對接，從而使運作過程更為高效，形成強大的連接效應，這也是平臺最為基礎的功效。
平臺的連接效應不僅能夠打破隔閡，幫助供需雙方直接完成對接，實時快速地撮合交易，而且能夠幫助企業增強與消費者、供應商、合作者的多方面關聯，形成一張巨大的平臺網絡，創造出共創共享的生態圈。
在這一生態圈中，信息溝通變得暢通無阻，層層阻礙被全部破除，交易成本大大降低，溝通速度加快，更容易讓雙方碰撞出更多的火花。對傳統行業而言，引用平臺概念幫助轉型，其核心要義便是它轉變了企業原有的內外連接機制與利益相關方互動和資源整合方式。
在傳統垂直模式中，企業往往通過低買高賣賺差價與信息的不對稱來獲利，而平臺所做的恰恰相反，不僅不阻礙信息的流通，反而極力促成信息在供需雙方的直接流轉，幫助形成更加精準的匹配，促成交易完成。
例如，打車軟件平臺，就是充分發揮“連接”效應，快速實時地撮合供需，讓交易迅速完成。乘客每提出一次打車需求，就會被迅速發佈，傳送至周邊所有司機的手機終端，彷彿每個乘客都可以分身成數十個自己，而在打車平臺上，平臺連接的另一邊是成幹上萬的司機。平臺把原來不可能被連接的雙方連接在一起，讓原本難以完成的交易完成，讓原來交易成本很高的動作變得簡易了。同時，打車平臺上還有司機評分、地點選擇、加價等方法，進一步滿足差異化需求，進一步確保交易達成。在傳統模式下，乘客打車的信息傳遞過程慢且低效，只能等待經過身邊的空車。
痛點二：過於強調標準化，缺乏個性與特點
標準化、大規模生產、流水線是20世紀商業社會發展的創新標誌，顯示人類社會從手工業時代進入了機器大生產時代。因此，大多數企業所積累的能力都是為了實現標準化大規模生產而準備的，雖然具有快速、低成本的優點，但很難為消費者進行訂製、個性化的生產。時至今日，消費者變得越來越挑剔，他們想要獨一無二的產品，來彰顯個性，表達生活態度，同時還希望能夠以便宜的價格獲得產品和服務。然而，傳統企業依然桎梏於標準化的生產和服務，不能滿足消費者個性化的需求。
所以，傳統企業的平臺轉型方向之二，是利用平臺商業模式帶來的豐富性和多樣性，幫助企業推翻大規模生產缺乏個性特點的劣勢。
在平臺上，往往彙集了數量眾多的群體，他們有的扮演需求方的角色，有的扮演供應方的角色，我們稱之為平臺的“邊”，能夠形成規模效應為對方提供豐富的選項。在傳統的垂直模式下，一個企業的生產、銷售能力再優秀。也只能提供有限的產品，但是在平臺模式下，其生產、銷售、供給能力是由其“邊”，即參與者所決定的，因而蘊藏著巨大的社會潛力。
而且，平臺的規模越大，參與者越多，則平臺上產生的服務和商品越豐富，數量越多，從而會聚集更多想要得到多元產品或服務的參與者，刺激創新不斷產生。相比垂直模式，平臺商業模式所激發的多樣性和個性化也得到了極大的延伸。
“淘寶”是典型的平臺帶來豐富多樣性的代表。在淘寶上，不僅涵蓋了家常日用商品，就連各種或巧思新潮，或珍奇難覓的商品也都可以找到。由於平臺上匯聚了數以百萬計的店鋪，所以買家再個性化的需求也能夠被滿足，比如可以握在手中的3D打印筆，便攜式的動物B超機器，貼在窗上吸收太陽能的手機充電器，電影《美國隊長》中的1: 1漫畫盾牌，等等。在傳統零售業，如果有一家店鋪想要準備如此廣闊的商品種類，那商品管理和庫存管理都會成為不可能實現的難題。所以，就連線上零售龍頭企業京東的總裁劉強東也認為，京東自營部分擅長的是標準化的商品，非標準化的商品只能成立開放平臺來操作。
美國Kickstarter眾籌網站，也是因為採用平臺模式而帶來了項目的多樣性。Kickstarter網站旨在為有創意特徵的小微項目進行市場測試和籌資，2014年，網站共籌款超過5億美元，意味著平均每分鐘吸引超過1000美元的投資，全年總共支持了22 252個項目成功實現2,遠遠超過任何一家天使投資企業的一年投資項目的總和。因為平臺的聚集效應，平臺上的項目內容豐富而多樣，特別的創意會獲得掌聲，專注於創新的投資者也能找到喜歡的項目，許多看似奇怪的創意在平臺上獲得了擁躉，許多看似平淡但受到消費者歡迎的項目最終均大獲成功。每天，在藝術、設計、時尚、電影、遊戲、音樂、食品、出版、技術等各個領域都有新的主意產生，獲得追捧而完成投資。越來越多的項目，越來越多的資金，越來越多的類型，越來越多的範圍，如滾雪球一般激發著平臺的發展，讓許多項目貢獻者和資金贊助者摩拳擦掌，激動萬分。
由於平臺能夠實現服務和產品的多樣性，對參與供需的雙方群體有循環促進作用，形成跨邊網絡效應，即一邊用戶的規模增長將影響另外一邊群體使用該平臺所得到的效用，所以當提供產品或服務的“邊”越多時，享受產品或服務的“邊”也會更多，反之亦然。
同時，平臺還有同邊網絡效應，即當某一邊用戶規模增長時，會影響同一邊群體內的其他使用者得到效用，這一合作的態勢會讓同行一起把市場做大。
所以同邊網絡效應和跨邊網絡效應讓平臺上提供服務或產品的“群體”，以及享用服務或產品的“群體”都具有積極性，前者有主觀動力去滿足多樣化的需求，後者有信心找到想要的產品或服務。
痛點三：“獨善其身、各自為政”
傳統行業的獨立性很強，講究術業有專攻，即使是進行多元化經營的集團企業，各個事業部之間也相對保持獨立，專注於所在的行業。由於企業一般傾向於選擇深耕，以積累深厚的經驗，為日後做強做大做準備，所以對傳統行業的領導人來說，一方面覺得沒有必要跨業，以做好自己的本業，另一方面覺得隔行如隔山，跨業的難度太大。
但是市場形勢在悄然發生變化。過去，我們能很輕鬆地回答一個產品的用處是什麼，而如今，這個答案卻變得複雜起來了。手機不再只是通話的工具，還具有照相、音樂、遊戲甚至運動監控等諸多功能，變成移動的娛樂、工作中心。以往，我們能很輕易地劃定一個企業或組織屬於哪個行業，但是如今，這個問題卻變得棘手了。亞馬遜公司從商品銷售延伸到了雲計算的數據服務領域，優步(Uber )從指派車輛發展到了遞送快餐甚至冰激凌的實時服務，華為公司從通信設備製造跨界到汽車領域，與長安汽車、東風汽車等合作開發智能汽車，，聯通集團從通信運營商的角色延伸到知識分享領域，與百度文庫、百度知道等產品合作，把聯通內部積累的知識庫分享到外部。
行業與行業之間的邊界變得模糊，從事A行業的企業為了提供給客戶更全面的解決方案，因而延伸到B行業中。企業面對的競爭對手不只來自產業內，可能更多是來自於行業外的“野蠻人”，他們正帶著新思維、新模式入侵。所以，行業邊界的消失，顛覆了領導企業在原有行業常年所累積的競爭優勢。
在這樣的背景之下，傳統企業不再“獨善其身”，它們無法固守在單一的行業中，因為行業外的挑戰者隨時會來顛覆傳統行業中的老大位置。
所以，傳統行業轉型的方向之三，是利用平臺商業模式進行跨界整合，以幫助傳統企業進行跨界，通過與其他行業的整合，挖掘增長亮點，提供用戶整體解決方案。
從這個角度來看，小米不再是手機或者數碼產品的生產商，而是變身為用戶生活的管理平臺，通過與各產業的協同機制延伸到家庭娛樂、個人健康管理等多個領域，以滿足粉絲生活上的全面需求；微信不再只是溝通工具，而是社交生活平臺，它添加了娛樂、分享、態度表達等功能與場景，並且延伸到了支付、商品購買等領域；線下的購物中心如上海的K11中心不再是商場，而是集商店、餐飲、博物館、文化場所於一體的互動綜合平臺，甚至在K11的地下三層、有一個常年開展展覽活動的空間，先後出現過法國畫家印象派之父莫奈的真跡、西班牙超現實主義畫家達利的創作等，吸引了大量人潮。這些例子顯示，當企業利用平臺思維進行跨界轉型時，無論是產品本身，還是品牌、內涵、功能、都正在刺更豐富的方向發展。
再如著名的蘋果公司，可謂的界創新的鼻祖。1976年成立之初、蘋果專門生產計算機，尤其是個人使用的計算機產品、輝煌一時。2001年蘋果開始涉足音樂媒體領域、生產出了小巧而便攜的音樂數碼播放器iPod.蘋果用製造計算機產品的理念跨界到音樂播放產品，產品外觀精緻小巧、觸感極佳，界面友好而酷炫，另外配合蘋果獨有的iTunes音樂商店平臺，讓消費者很方便獲得單曲聆聽，一下子讓當時純粹生產隨身聽、MP3 (音樂播放器)產品的索尼、松下等傳統公司都黯然失色。正是由於iPod上積累的基礎，蘋果在2007年發佈了蘋果手機iPhone,繼續從音樂媒體領域跨界到智能手機通信領域。iPhone多樣的功能和時尚的外形再次顛覆了手機行業，蘋果在計算機領域、音樂媒體領域積累的知識被應用到了手機上，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司生產的傳統功能性手機相形見絀，被蘋果甩在了身後。之後，蘋果繼續跨界，滲透到人們的家庭生活和個人生活中，iWatch手錶中有娛樂、運動等信息的採集交互；智能家居領域開放端口預期接入智能照明、插座、溫控、傳感器等設備；更有跡象顯示蘋果正在研究新一代的汽車。
如果我們回到20世紀70年代蘋果誕生之初，可能沒人會想到蘋果這樣一家計算機公司會跨界到如此寬廣的領域，也不會想到蘋果通過滿足消費者多元全面的需求，成為一家市值近7000億美元6的公司。相比於很多同時代的競爭者，如IBM (國際商業機器公司)、王安、惠普、微軟，蘋果用平臺跨界的方式在影響力上遠遠超越了它們，不僅成為科技行業的領先公司，更成為商業世界的標杆和令人嚮往的偉大公司。
平臺模式具有縮短產業鏈，帶來豐富和多樣性，幫助進行跨業整合等優點，所以，越來越多的企業開始涉足平臺模式。即使是一些長久以來被人以垂直模式所熟知的企業，也在用平臺模式來逐漸升級業務，擴大參與的領域。
比如京東，可能在大多數用戶眼中，其優勢業務在於銷售自營電器產品的電商渠道。但是自2010年起，京東就啟動了商家開放平臺的做法，來豐富其產品與服務。2014年，在整個京東商城的銷售份額中，第三方業務已經佔到全年交易額( GWV )2 602億元中39%的比例。3除了商品零售。
在金融、本地生活與智能家居等服務領域，京東也積極地進行著平臺模式的嘗試。比如“京東眾籌”平臺，連接創意提供者和支持者，讓創意與夢想能夠得到資金支持而實現、成為具體的產品並可能實現商業化。又比如“京東到家”平臺提供家庭生活服務，包括外賣、超市購物、鮮花按摩等送貨上門的服務。在平臺上，不僅對接了商家，還有提供快遞、物流服務的社會群體。提供快遞和物流服務的勞動力除了京東物流自有的網絡和人員，還招募普通個人，將物流“外包”給他們，稱之為“京東眾包”。眾包的存在讓物流人員的豐富程度大大提高，實現1小時內就可以遞送物品上門的目標。
總而言之，平臺模式讓價值鏈縮短，提供各種參與者的直接對接，商業模式因此變得靈活而迅速，企業與外界的連接更廣、更實時、更順暢，成本更低。平臺模式消除了單一和無趣的標準化，讓平臺上的服務內容和產品更多樣，做到了共創共享，全民參與。平臺模式讓企業跨界協同，增加了共享和整體服務，形成規模效應，並打造了廣闊的生態圈，帶來整合與想象的巨大空間。
如果企業能夠趨向於“去中間化”“去中心化” "去邊界化”，打造新興的平臺模式，則傳統行業的企業就能順利解決痛點，重新出發，完成轉型。
傳統企業進行平臺化轉型，關鍵有三個步驟：
戰略規劃——解構行業價值鏈，找到轉型切入點；
組織調整——琉理業務關係，選擇轉型途徑；
人才佈局——重塑企業價值與文化，帶領全員轉型。
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