知識型員工喜歡抗上，以證明自己有料，這個現象不是現在才有的，自古“文人相輕”；
知識型企業的價值由於“輕”，注重人力、知識、創意和思想的投入，創造的產品和價值具有滯後性；
所謂知識型企業，其業績對企業發展具有良好的槓桿效應；
業績最核心的是人才，完成這種業績的人才是可遇而不可求的，高端的人才團隊是企業核心資源，人員能力持續提升是企業能力提升的基礎；
優秀人才梯隊結構，很多企業最優秀人才在做市場，拿訂單，第二階段在打品牌，做體系和流程，第三階段做風控，引導產業發展；
主刀大夫在醫院中扮演的角色最為重要，如果想讓醫院做的更好，我們要讓大量的一把刀大夫培養出來，一把刀大夫需要培養更多的人才，醫院組織的競爭力越強；
組織是什麼？是讓一個人牛起來，並帶動其他人牛起來，人才槓桿和時間槓桿充分利用；
最牛的人主要時間做什麼？只做最關鍵的活，其他人充分配合，如何使其單位時間效率更高，讓優秀人效率高，整體效率才高；
教別人需要花時間，別人學也需要花時間，這一過程中思想和機制會出現問題，早期最牛的人時間價值較低，掌握訣竅以後單位時間提高；
三個槓桿我們可以找到，但是整合之間的關係要進行管理，只有讓他教別人能獲益更多，他才願意教別人；
好的業績標杆如何形成的？相關的業績使企業獲得更好的認知和經驗累積，使產品服務更好貼合客戶滿意度；
良好業績具有行業可示範性和不可模仿性，業績槓桿中，我們進行知識型管理原則，客戶服務我們要遵循721法則，10個客戶不是投入相同精力，不是每個客戶都能帶來相同效益，根據我們的服務，把7個客戶從60分水平提升到80分，流程化一般性方法，配合企業不同的資質，2個客戶做到90分，
1個客戶做到120分，即使賠錢都要做到，使其在行業具備不可撼動的地位；外面很多老師高考補習，收費很高，原因是有突出成績，送過名校學生，他們是其成績標杆，越是有名氣可選擇的學生多，學生更優秀可以使其成績更高；
很多業務律師免費服務，他並非不要錢，而是尋找業績標杆，優良的業績會給企業帶來溢價效應；
信任的建立需要成本，做了很好的標杆信任是增加的，良好的業績會帶來溢價效果；
一竿子買賣最虧，我們應該靠自己的水平和能力建立長期關係，我們要有業績能力，還要有人才；
當我們花了很多精力投入一家企業，找到很多經驗，做其他的企業時可以將技術手段置入，在最優秀的客戶最難時複製創新成果，複製以後其價值會迅速上升；
知識分享以後會越來越多，固定資產會因人的使用貶值，而知識使用會增值，知識越用價值越高；
知識產品的主要成本是其創造階段，而不是分享階段，一旦可行其價值就會形成，這一階段就會產生知識產權問題；
企業中不是所有人做創新，而是最優秀的人做創新，需要很多因素創新才可成立；
專業的人做專業的事，把專業做到最好，所有人都很專業後，企業整體效益就會迅速提升；
客戶有差異化要求，我們要讓客戶感覺到他是惟一的！
高端人才的技術水平往往代表知識型企業技術水平，高端人才的稀缺性決定著企業整體效益提升；
人才越用價值越高，人才保持強大創新能力和成長能力源於“不斷解決問題”，我的稀缺性帶動我不斷成長，促進員工不斷成長；
優秀人才的業績好，會帶動整個流程價值提高，優秀人才只需做關鍵流程，剩下時間進行概念設計、培養人才、標準化設計，通過這些流程企業就可以進行流程化設計；
高端人才單位時間效率很重要，專業人應該做專業的事，優秀人才的時間管理是知識型組織有效挖掘的核心內容！
我們要培養有一技之長的人，其他人都圍繞他展開，將一技之長髮揮到極致，這才是知識型組織培養的正確方式！
所謂知識型組織創造價值的標誌，是單位時間的價值貢獻越來越高；
任何一家知識型公司組織都要抓到管理的牛鼻子，知識型企業一是靠人才，沒有最優秀的人才，知識型企業無法獲得好收益；
人才是所有知識型企業先決條件，優秀的人需要收到尊重，對應的價值和更快速的成長；
人才的配置、使用、吸引、成長，這些流程做好，優秀人才會越多，具有扎堆效應；
流程是什麼？是人才的知識和時間進行優化，做事的程序最優化是人才提出的，可以節省時間，為客戶貢獻價值；
在你沒有充分認識和了解產品之前，不要先談創新——任正非；
華為最強大的是知識管理，將PPK用到極致，同樣一個工程，比起老外會節約很多成本；
知識是通過顯性化、案例化、法典化具備價值的；
知識型組織中優秀的人自動配置到優秀的地方，不優秀的人自動被淘汰；
知識型組織應該以人力資源優秀人才為核心，這與傳統人力資源不同，我們吸引不來頂尖的人就需要作檢討，為何頂尖的人不認可你；
作為老闆一定要搞明白，一定要抓住核心人才，合理使用，創造最高業績，週而復始；
人才的主觀能動性是否具備，是否願意分享自己具有的知識，組織和人如何進行有效互動；
當組織幫助優秀人才梳理知識，會讓知識人才產生方案，認為是要換掉自己。培養人才是本職工作不可缺少的部分，所有任務和知識都要圍繞展開；
我們怎樣獲取存儲和傳遞知識的工具，有的公司要求員工寫日報，日報寫我今天收穫了什麼？有哪些苦惱和問題？我需要什麼樣的支持和幫助？
公司有價值的員工都是日報寫的非常好的員工，寫的乾貨非常多的員工，這也是知識傳遞的良好方式，通過日報系統，可以實現交流互動，讓大家感覺到每個員工都在我們身邊；
知識管理越規範，提煉的越好，對於當前知識彌補性越強，還可以和客戶互動分享知識，針對客戶的吐槽進行改進，在改進過程使客戶提出建議；
知識也是企業採購的產品，知識也有界定、加工、流動的過程，由於不同的部門業務有差異性，要有很多的機制來保證其實施；
績效管理是知識管理重要一條，財務資源分配，將知識分類、存儲和在創新，都會牽扯到財務投入，信息化系統更換；
知識管理系統責任制，如果你不做就要把位子讓出來，找人來做。出讓知識以後，出讓者有沒有收益，出讓知識可以獲得更好的回報，這才是知識管理最核心的東西；
我們要在陽光下合理合法的掙錢；
項目制，圍繞一個目的把所有人連接起來，責任人是否有權利改變；
上級應該幫助一線員工應該做好選擇和決策，組織存在的目的就是讓下級做決策，越來越睿智，知識管理責任人不是高高在上的領導，而是現場服務的一線人；
我們以前總是強調各個部門，知識型組織的部門只是客串角色，只要圍繞客戶做價值，哪一種調整都是合理的，需要人與人之間保持密切溝通；
員工可能身兼多職，又是市場的核心銷售人員，又是財務核算員，人才肯定是跨界的，懂了好幾項才是人才，而且有幾項懂得很深。所有的知識型企業都帶有類似問題，組織必須和知識要求做結合；
技術必須和客戶的價值增值結合在一起，如果員工的信息足夠，不用哪個領導告訴他該怎麼做，技術人才自己就可以決策自己，影響他人；
採用技術為決策提供相應信息，智能的東西很大程度都是自己來設計的，智能的核心是知識理念大概率採用哪種方法。
知識型員工，有人可能是第一方案，但是必須要有第二方案。技術使人才喪失了獨立性，使得單位時間價值越來越高；
企業中資源的獲取不是平等的，有些人先獲得，知識的獲取是要有組織要求的；
我們如何調動人的積極性，建立溝通交流機制，組建團隊，構建價值；
團隊裡有沒有人願意奉獻，共同參與知識管理才會有價值；
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