工資中變動收入包括四個方面：
績效工資，只取決於個人業績，與公司業績無關；
獎金，更多取決於公司效益，如果公司業績好可以多發，否則可以少發或者不發；
專項激勵，公司提倡什麼文化，我們就做哪些激勵，如創新基金，見義勇為基金；
長期激勵，股權和期權。
薪酬結構固定與浮動工資三個原則：
業務人員固定收入比例低，變動高。職能部門相反；
高管固定收入比例低，變動收入比例高；
參考企業現狀，可以微調，不可變動太大；
按利潤算提成還是按收入算提成？
如果按利潤算，應該按淨利還是毛利，應該是毛利，毛利減去一些費用才是淨利；
給銷售人員算提成，必須用毛利算，按此標準給員工算提成，不利於計算。而且按利潤算提成，就必須把成本告訴員工，對企業不利；
給員工算提成，最好按收入；
我們計算提成應該用2000萬減去去年已有的銷售額800萬，再減去自然增長的120萬，才是計算提成比例；
我們定薪酬時，應該充分考慮競爭對手可以給予的數額；
業務人員提成，應該是基本工資低，提成比例高。而本人給一家企業設計時，將兩者倒過來，因為該行業業務處於爆發期，業務增長與個人努力相關性不大，很大一部分都是行業推動；
公司一般業務和採購部門有灰色收入，總愛選用自己的親戚；
用小舅子和其他親戚解決灰色收入，很多時候也沒戲，解決灰色收入最好的方法還是用制度；
有挑戰性的業務提成比例一定要高，降本增效；
銷售管理人員的薪酬結構？
應該有個人提成，還是沒有個人提成。
四季度作為年終考核，四季度如果幹的好全年都好，建議不要用此類方法；
平時月考核考什麼？月考核考業績績效，業務績效。年考核作用是年終獎，第二年誰漲工資；
用平時的考核成績作為權重，年底時算上週邊績效，主要是態度和能力；
企業中有人工資降低了，一定要給別人漲上去；
薪酬調整的權限應該在制度那裡，老闆和人力資源核心工作是建制度，告訴員工，以後按照制度去執行；
崗位積分，是崗位價值評估的結果；
當一頭豬踩食槽時，另一邊會有糧食出來，大豬踩小豬會等著吃，小豬踩大豬會吃，而且吃的快，如果您是小豬，踩還是不踩；
小豬踩則是有付出沒有回報，大豬踩小豬不踩是沒付出沒回報，大豬踩小豬沒付出有回報；
如果小豬不踩，大豬踩不踩？大豬會選擇有付出有回報，大豬在不停的踩，小豬在不停的吃；
假設公司有兩個這樣的員工，一個員工像大豬一樣兢兢業業，任勞任怨。另一個像小豬，不付出。
如果公司文化是強勢的，就可以不給，如果公司是傳統的和諧文化，那就適當的給一點；
獎金的分配與兩個因素相關，一是崗位，二是考核成績，領導給下屬打分；
假設公司有兩個行政部，每個部門下面各有兩個員工，各有一個幹得好的和乾的差的。由於兩個部門打分尺度不一樣，員工分數也不一樣，我們應該將兩個部門的平均分作為基準分，分別進行二次考核；
本人有一次和同事出差，見到一個自行車後車筐有垃圾，同事就把可樂瓶子扔了進去，過了一段時間發現車筐滿了；
車筐理論，誘惑你往裡扔東西。假設公司有一個新的制度頒佈了，有一個員工無意識違反了制度，大多數領導會念其初犯原諒他，第二個、第三個都違反如何處理？
當第一個員工違反制度時，不要姑息，就要殺一儆百，寫明錯誤原因和處罰結果；
光制度好不行，執行的不行也沒有效果；
工資結構，紡錘形結構是合理的，中產階層佔絕大多數，富人和窮人都不是很多；
公司可以制定181,262,172的紡錘結構；
金字塔結構也是合理的，少部分人在塔尖，一部分人在中間，大部分人在下邊127,226,235都是金字塔結構；
先定比例，難度就會小很多；
假設有人算了3.4分，應該入哪一級，應該入3.5還是3，如果就高，3.1如何計算，3.25應該算哪級；
就高不就低，不管三點幾都入3.5，就低不就高，或者就近，3.25入哪一級；
程序公平和結構公平，才能做到結果公平；
程序公平可能也導致結果不公平，但是恰恰是這種方式才是法治和科學；
新員工入級也是一樣，沒有同等業績的績效；
如果能力很強，就安排一個更高級別崗位工作；
還可以不降工資，今後別人漲工資時，這些人不能漲；
如果公司老闆是激進的，就可以降到上限；
我們給員工漲工資的策略是“小幅度，多頻次”，員工漲工資後開心的時間很短，也許就是一瞬間；
期望太高，現實太差，人不會幸福；如何降低員工工資期望？
工資總額是死的，乾的好的可以漲，乾的不好的一點都漲不了；
把期望降低，再給一個合理的結果，就會產生價值；
幸福和痛苦理論
N個好消息要分開發布，
我們要用第一類人，團結第二類人，影響第三類人！
薪酬設計與績效密不可分，希望大家繼續關注！
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