文：王老师（zhhczx002）
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导读：
很多不求上进的老员工已经摸透了大公司的规矩，以及查核要求，基本马马虎虎过关，没有什么把柄，面子上他都过得去，但他的状态和情绪会影响新进来的员工，带坏团队的习尚。HR拿他们没办法，老板一提起这些事就头疼，实在不知道该拿这些“老油条”怎么办。
很多老员工现状：
1． 摆老资格，自认为累计为公司创造的价值高，喜欢强调自己在公司内部的面子和位置
2． 在老板下达任务时，找老板讨价还价
3． 对市场麻木，缺乏创新意识
4．工作方式和思维模式固化，且更新热情低
5．排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情
6． 带头违反规章制度，炸毁规章制度的严肃性
7． 拉帮结派，形成非法小团队
8． 人事成本太高，薪酬满意度低
9．对抗管理，有时候老板都叫不动
10. 摸透了工作和老板的规律，能懒则懒、能拖则拖，影响其他员工的斗志
案例：
朋友在一家创业公司当开发，团队只有4个人，工资都不高，年前一起和老板商量，说能不能每人加薪500，老板安抚了一下，说现在经济情况欠好，赚了钱就给大家加薪。
结果，朋友出去转了一圈，找了个工资多4000的工作，立马就跳槽了。
剩下3个人不干了，纷纷出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，准备离职。
老板一下子慌了，连忙答应加薪，每人涨4000，但只有一个人愿意留下来，其余2个人都走了。
没办法，老板只能再请两个新人回来，估计价格也不低。
朋友和我说起这事时，一脸幸灾乐祸：
“本来花500就能处理的事情，现在要花上4000，活该。”
宁可1万月薪请新人，也不肯给5年老职工加薪，这是不少公司都存在的问题。
拒绝给老职工加薪时，估计老板们还沾沾自喜，觉得自己赚到了，殊不知这样只是给公司埋下了一颗定时炸弹。
不愿给老职工加工资的老板，不是蠢就是坏
恕我率直，宁愿花高薪请新职工，也不愿给老职工加工资的老板，不是蠢就是坏。
所谓坏，就是有些老板就爱装傻充楞，他知道职工做得很出色，公司给到的工资确实配不上他的能力，但既然职工不提，他也乐得装没看到。
一旦职工提了，他就开始哭穷，最后勉为其难加一点，能把人哄住就得了。
所谓蠢，就是有些老板，把职工只当做一枚棋子，总觉得中国那么多人，要找到人干活再容易不过，老职工想加工资就是造反，要走就走，另外再招人就算了。
这样的结果往往是什么？老职工走了，事务没人管，只能花大价钱重新招人，新人价格贵不说，还需要磨合，一时半会也不能上手，事务也耽误了。
时间本钱、机会本钱、试错本钱、磨合本钱...这些加起来，难道还比不上给老职工加几千块工资吗？
目光短浅至此，不是蠢又是什么？
一、赶走老员工，请一个新员工，成本到底有多高？
《财富》杂志算了一笔人力成本账：
“一个员工跳槽给企业带来的损失，是离任人员工资的93%到200%；
一个核心人才的丢失，至少需求2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；
此外，企业招新员工所花费的招聘费，相当于一个员工4个月工资；
即便如此，企业招聘一个新员工，依然存在超过40%的失败率。”
简单来说，老员工离任，需求重新招人，要消耗大量的时间、精力、金钱，找到的人不仅工资高，还不一定合适！
二、新员工一定比老员工好？
这个问题，让马云来答复最合适，因为他曾在这上面狠狠摔过一跤。
创立阿里两年后，马云曾在一次讲演中告诉“18罗汉”，别想着靠资历任高职！
“你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。”
他不仅这么说，也这么做了。2006年前后，一大批国际级人才被引进阿里巴巴。
卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等...但这些人除了曾鸣外，现在早已离开阿里。
2014年阿里在美国上市，当年的18罗汉有7位被写进合伙人名单。
马云后来在讲演中回忆：真没想到，10年以后，我们变成了今日这个样子。
他小瞧了自己，也小瞧了当年和自己一起成长起来的老员工。
其实这正如每种产品都有保质期一样，人才也有生命周期：
初入职时，员工的冲劲最大，热情最高；在为企业服务3-5年后，其作业能力逐渐成熟，作业热情趋于平缓；作业6-8年甚至更长时间后，作业热情则明显阑珊，作业成了惯性行为，思维也构成定式，缺乏创新和激情。
在这样的情况下，改善对老员工的现状是刻不容缓的，那可以从哪方面入手呢？
- 从管理入手：
1、晓之以理，动之以情
从观念上改变。但个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然可能恢复老样子。
2、制造职业危机感
为企业注入新鲜血液，培育新人，恰当缩减老员工人数。又譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再从头签约，一定程度上也是为了从头激发老员工的危机感与作业动力。
作为老员工老板，一定要改变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，通过给予其更多的责任，让其承担更多的作业责任。
从鼓励机制入手：
1、股权鼓励
对公司创业初期的老职工和一些中心的人才进行股权鼓励，对职工起到一定的鼓励作用，但是股权鼓励的操作繁琐，退出麻烦，职工持股今后还简单助养懒人，职工可以躺在股权里面赚钱。所以股权鼓励要慎用，做股权鼓励之前，建议先做OP合伙人。
2、建立具有鼓励性的薪酬模式
老职工之所以变成“老油条”除了职业倦怠，还有就是传统薪酬模式带来的负面影响，薪酬弹性小，固定部分较多，做多做少对薪酬影响不大，薪酬对他们已经没有了刚开始是的吸引力。
对于鼓励性薪酬模式，笔者推荐无论老职工、新职工都适用的“薪酬全绩效模式”：
高层：KSF+年薪制+股权鼓励。以KSF价值办理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向、以结果为导向、以多层次分配为方向，全面调动职工的状况，实现绩效快速改善。
中层：KSF+产值+超价值剩余价值再分配。主要以KSF价值办理为导向，结合产值量化。
基层：一线岗位，产值+计件提成+内包+KSF；二线岗位，PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值办理。
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动鼓励模型，丰厚职工的价值与收入系统，实现职工收入由自己决定、自我计薪。
- 案例模板
3、合伙人机制
合伙人机制既留人、吸引人，更强调激励人，将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合，让员工掏钱，参与公司经营，享受增值分配，从为老板打工转变为经营者，使管理团队实现高度利益趋同。
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