《中國企業家》雜誌在一篇報道前中國首富宗慶後和娃哈哈的文章裡，把零售終端的變化，視作娃哈哈目前銷售下滑的原因之一。
1994年，娃哈哈建立的聯銷體制度，是後來娃哈哈的飲料產品暢銷全國的重要原因。娃哈哈當時跟全國將近8000家經銷商簽訂了聯銷體協議，一件新的產品，只需要一週時間，就能夠出現在哪怕是很偏遠的村莊的店鋪中。正是這套零售終端體系，讓娃哈哈的產品，無論是礦泉水還是非常可樂，都可以迅速在全國鋪貨。
在這套經銷商體系中，娃哈哈規定，每年年底，一級經銷商必須把這一年銷售額的10%作為保證金，一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈可以支付高於銀行存款的利息。經銷商每月進貨前必須結清貨款。
除此之外，還有嚴格的價差體系。每個省的經銷商被劃分為一級批發、二級批發和三級批發，每一級別都有對應的銷售價格，而且嚴格限定在自己的區域內銷售。這套體系保證了娃哈哈的銷售回款速度；同時又因為產品暢銷，可以讓每一級經銷商拿到利益，一度成為娃哈哈在飲料市場所向披靡的強大武器。
但是，報道說，發展到今天，飲料市場的終端渠道已經發生改變。現在零售終端主要是三種業態：家樂福和沃爾瑪這樣的國際賣場；超市發、京客隆這樣的標準超市；以及全時、好鄰居這的連鎖便利店。這些渠道，都需要廠商更強有力的把控和支持。這時候，像可口可樂和康師傅這樣的比較重的渠道建設體系就佔到了優勢。
比如，可口可樂在全球範圍內都是直銷，在中國，只在一些非重點城市做分銷；康師傅的策略是“抓大放小”，重點城市、重點客戶做直銷，其他的採用渠道代理做分銷。
這套體系前期投入很大，但卻能讓品牌商對終端的掌控力變強。而且，在消費逐漸升級的驅使下，對於渠道的“冰凍化”、“生動化”與“精細化”的管理非常重要，這些需求也要求要對渠道有更強的掌控能力。
這裡的冰凍化，指的是為了保證飲料的口感，廠商直接對線下渠道投放冰櫃，而這些冰櫃當然是只允許指定品牌的產品的。比如，僅湖北省，農夫山泉就投入了18萬臺冰櫃，康師傅投放了22萬臺。精細化指的是，對渠道的服務更加細緻，比如，農夫山泉對重點客戶，就有“跑單送貨、整理陳列、活動促銷”三批業務員分別服務。生動化是可口可樂發明的理念，指的是消費者目光所及，都有品牌展示。這些都需要品牌商更多的投入。
娃哈哈聯銷體能夠順利維繫的另一個關鍵是，廠商和每一級經銷商都能獲得足夠利益。這一點今天也受到了挑戰。因為這要求產品的每一級分銷，都有足夠的價格差，滿足各方的利益需求。這就反過來要求品牌廠商必須能有高毛利產品源源不斷供應。這對每一個品牌都是挑戰。比如，報道就說，農夫山泉CEO鍾睒睒曾要求農夫山泉無論怎麼降價，每一箱定價都要比娃哈哈貴兩塊。但是，即便如此，“人工成本和渠道的租金都更貴了，兩元已經不能支撐供應商對於差價的期望值。”
以上就是《中國企業家》的報道中，對當前飲料行業零售終端變化的分析，希望對你有所啟發。
轉《李翔知識內參》
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