當“娃哈哈受困”成為近來輿論的熱門話題時，人們多少都會感到一絲詫異。這個中國食品行業曾經的第一品牌，在三十年的發展歷史上穩步行舟，很少淪為他人茶餘飯後的談資。
以“營養”為品牌理念，以品類突破為發展動力，一家校辦小店就這樣在30年的時間裡，演繹了中國品牌發展史上最經典的故事之一。而它今天遭遇的一些問題，亦是所有中國品牌共同面臨的挑戰。
一條“營養”的主線
1987年4月，宗慶後承包了上城區校辦企業經銷部，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張賺一分一釐錢起家。同年7月，他以花粉銷貨款和5萬元銀行貸款作為原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，為杭州保靈公司代加工花粉，開始了娃哈哈的創業歷程。
也許是校辦企業身份的緣故，娃哈哈發展史，一直與兒童有關。這個品牌從一開始，就定下了“營養”這條延續三十年的發展主線。
80年代初，計劃生育政策實施。“獨生子女”成了特殊的一代群體。經濟條件的改善，讓中國家庭裡的這些獨苗們受盡寵愛，也養成了許多不良的習慣。
受這一現象啟發，1988年，針對獨生子女不願吃飯、偏食、營養不良的狀況，娃哈哈在浙江醫科大學營養學系朱壽民教授指導下，開發出自己的第一支產品——娃哈哈兒童營養液。
娃哈哈兒童營養液採用全天然原料，配方科學，配伍合理，填補了國內兒童營養保健品領域的空白。1992年，該產品獲得了國家星火科技二等獎。
由於功效突出，解決了小孩子不願吃飯、營養不良的問題，兒童營養液一投放市場，就獲得了廣大消費者的青睞。隨著響徹大江南北的廣告語——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，娃哈哈兒童營養液一炮打響，迅速走向全國，成為企業的拳頭產品，公司名稱也於1989年從“杭州保靈兒童營養食品廠”變更為“杭州娃哈哈營養食品廠”。
1990年，娃哈哈銷售收入突破億元大關，利潤超2000萬元。一個引領中國飲料食品行業的品牌母艦，起航入海。此後，AD鈣奶，到八寶粥、營養快線，包括格瓦斯、皮兒茶爽、激活、冰糖雪梨……玩哈哈的每一次產品創新，都能夠找到與“營養”的關聯。
不誇張地說，宗慶後的娃哈哈，營養了80、90後兩代人。如今，隨著年輕消費者日益注重飲食健康和健身，娃哈哈又將眼光投向了保健食品市場，將研發益生菌和代餐粉等新型產品，用新的產品創新，延續“營養”主線的輝煌。
三十年“殺手”生涯
不同的時代，有著不同的消費需求。科技的進步、新材料的出現、製造能力的提升、交通工具的革命、新文化潮流的湧現……這一切都對品牌的產品創新，提出了新的要求。而滿足需求變化的唯一方式，便是品類突破——選擇新的載體和模式，打造從未有過的新產品。
娃哈哈能夠歷經三十年市場競爭而不倒，依靠的就是品類的突破。從兒童營養液、AD鈣奶，到八寶粥、營養快線，再到格瓦斯、皮兒茶爽、冰糖雪梨，娃哈哈總能夠抓住每一個時期中國社會生產、生活方式的變化，研發出滿足消費者需求變化的全新品類。
這種獨一無二的創新能力，既保證了品牌牢牢佔據市場主動地位，更不斷提升著品牌在消費者心目中的優秀形象。
例如經典的“營養快線”，自2005年推出至今，已生產了近500億瓶，產值達1200多億元，流行程度依然不減當年。其秘訣就在於針對社會生活節奏加快、正餐時間和質量難以保證的時代特徵，抓住“奶製品最接近正餐”的普遍心理，用一款融入數十種營養成分的新產品，滿足了大眾飢渴已久的潛在需求。
可以說，正是靠著品類的獨特創新，娃哈哈實現了品牌從大到強的轉變。更重要的是，宗慶後的企業，用一次又一次的成功實踐，向中國企業展示了“品類殺手”的風采。
所謂品類殺手，起初指的是營業面積較大但商品品類經營較少的連鎖專賣店。美國零售業專家羅伯特·斯佩克特曾用這個稱謂，描述了美國零售業百年變遷史中最活躍、影響也最大的那個“份子”。
在這位《品類殺手》的作者看來，零售是一場適者生存的遊戲：夫妻店讓位於百貨商店，而後者的主導地位又被購物中心和折扣店所取代。但是，沒有任何零售業態比品類殺手帶來的衝擊更大：玩具反斗城，家得寶，到後來的巴諾書店、星巴克、史泰博，無不是用“小而精”“小而精”的品類整合，終結了“大而全”的百貨公司，創造出更加多樣和充滿活力的商業新時代。
除去商業模式，品類殺手亦指藉助對品類的發明創造，開創全新市場空間者。它們用新的產品和服務，改變了人們的生活方式。開啟智能手機時代的蘋果、從高端入手帶動電動汽車興起的特斯拉、改變城市短途交通方式的摩拜，以及本文的主角娃哈哈，都是這一類品牌的優秀代表。人們常為喬布斯、馬斯克創造的酷炫科技產品而讚歎，殊不知早在20年前，一位中國的民營企業家，已經在用產品創新，影響、改變著一個世界大國的生活方式。
像可樂一樣隨處“買得到”
再好的產品，人們買不到也是枉然。只有通達的渠道，才能夠將優質的產品，轉化為經典的品牌。
自1998年開始，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上一直位居中國飲料行業首位。這一市場業績的取得，與娃哈哈渠道建設的成功密不可分。
三十年間，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。憑藉其“蛛網”般的渠道，一個個娃哈哈創造的新產品，能夠在第一時間鋪陳到全中國的各個角落。
從某種角度而言，娃哈哈的渠道建設，與世界飲料第一品牌可口可樂的邏輯如出一撤。那就是無論何時何地，總能做到讓自己的產品隨處“買得到”。這解決的不僅是產品銷售和企業營利問題，更在於與廣告營銷相呼應，以現實的消費體驗，塑造、鞏固品牌的市場地位。
今天，社會已經進入到信息傳播無比迅捷的互聯網時代，有無數人意圖只靠電商、流量等線上手段去打造品牌，最終無不以失敗驗證了線下渠道那無可替代的基礎性作用。而近來阿里、京東等電商平臺對線下渠道的瘋狂搶奪，也從另一方面映襯出娃哈哈對商業規律的深刻理解。
產品初心不為“網”動
今天，信息技術的發達，加快了消費更新換代的週期，對品牌的創新速度提出了嚴酷挑戰。面對全球品牌的瘋狂湧入，承載了80、90後童年記憶的娃哈哈，難免被映襯出一些“老”感。而宗慶後對互聯網思維的質疑，更引來了一眾“落伍”、“保守”的批評。
面對種種猜疑，尤其是互聯網經濟的嘲諷和挑釁，宗慶後和他的娃哈哈並沒有放棄對“實體經濟”那份長達三十餘年的堅持。實際上他也多次強調，互聯網是有價值的營銷工具，只是不能把互聯網神化，不是指望互聯網解決所有的問題。在他看來，老百姓的收入提高了，生活水平提高了，對產品的需求也提高了，企業勇於創新升級是必須的，但萬變不離其宗，生產更好的產品去滿足消費者的需求，依然是實體制造業唯一的本質。
閱讀更多 品牌對話 的文章
