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编者按：这篇文章并不是为劝阻读者不去从事管理层工作，而是为了让你能够了解到那些管理岗位工作中被谈及较少的、不那么吸引人的部分。希望这些信息可以帮助那些正在考虑往管理层发展的人了解更全面的信息，做出明智的选择，也让那些现在处于管理岗位的人知道，他们所经历的这些事情，我们也经历过。
所以，接下来就是没有人曾告诉过你的关于管理的 10 个真相：
1、管理会是孤独的。
当你在团队中扮演的是普通员工角色时，会有一种本身就存在的支持系统优势，因为你周围的其他成员可能做着与你相同的工作，或者至少他们对你的工作有着深刻的了解。当你需要征询别人意见，需要一位头脑风暴的合作伙伴或者是一个倾诉的对象时，这个支持网络系统就能够派上用场。
但是如果你是这一团队的经理，那你的角色在这个团队中是唯一的。当你陷入困境，感到困惑或者沮丧时，没有其他相同感受得人可以让你寻求帮助，在这样的情况下你很有可能会产生一种孤独感。
当然，这并不是说作为经理就无法找到可以支持自己的力量。关键词在于“找”，你必须主动出击，找到同处经理层的人物，积极建立起一个支持网络（我保证你一定需要这样一个网络）。
2、你的个人技能可能会生疏。
你晋升到经理职位可能是因为你非常擅长于之前作为普通队员时所承担的工作，但到了新职位之后，你实际上就不会再做以前的工作了。经理的角色是要帮助团队成员更好地发挥他们的个人技能。而且，由于你扮演得是一个支持者的角色，而不是由你去实际操作，所以你之前的技能可能还会变得有些生疏。
但是我认为将管理看作晋升是一种危险的观念，因为管理实际上是一个完全不同的工作。当你迈向管理岗位时，就相当于是离开了自己的专业领域。
3、从“GSD”到“GTD”。
我们很喜欢使用 GSD 这一缩略词，也就是“完成任务”（get sh*t done）的缩略语。我们很喜欢那些喜欢将待办事项从列表里一项项勾选删除的人。
但要知道，管理者是让这些人去完成任务的人，而不是自己去执行这些任务的人。所以，GSD 对于他们来说并不适合。我认为用 GTD 来形容管理者的工作更为恰当，其中“T”有两方面的含义：思考（Thinking）和谈话（talking）。
因此，GTD 的第一个含义是指战略规划，这需要进行相当多的思考和反思工作。第二个含义是指通过提供辅导、反馈和培训提高团队成员的能力。
4、无法得到太多的反馈。
作为团队中的个人贡献者，好的情况下你会及时地获得反馈性意见。做了很棒的事情之后，你会立马得到肯定；某个项目表现的不好，你会很快得到建设性的批评建议。
但是，当你成为经理之后，由于 GTD 的本质原因，这个反馈循环的运转会变得慢下来。经理对于团队成员工作的“思考”和“谈话”工作的了解可能并不像任务导向型工作那样明显可见，这就意味着你可能会在特定的里程碑时刻才会得到定期的反馈，而非在推进任务这一不间断的过程中。
从另一方面来看，作为员工要向你的经理提供直接反馈可能会让人感觉怪怪的，因此可以考虑采用匿名反馈机制。
5、你不得不去做一些“艰难”的事情
给出建设性的批评、进行绩效评估，或者是做一些有些时候不那么受欢迎的决定，这些都是管理者不得不去做的艰难的事情。记得我在前文说过当我自己真正成为领导角色之后，我并没有神奇地蜕变成另一个版本的我吧？与此同时，我也惊讶地发现，我的感受其实与之前作为普通团队成员时的感受一样。
当你需要告诉其他人他们犯了一个错误，或者是他们的工作没有达到平均水平的时候，无论你是否处于管理者的职位上，感受都是相同的。就我个人来说，当我需要对某位成员提出建设性的批评意见时，我会产生挣扎和紧张的情绪。即便我知道这一反馈对于他的长期发展有益，但真正到那一刻，我的心里还是会紧张，我的手心甚至会出汗。但是，我会强迫自己把话说出来，因为我知道要想有效承担我的职位角色，那我必须要这样做。
成为一名管理人员就意味着承担这些艰难的感受，并且无论如何也要做一些艰难的事情。这也让我想到了接下来十分相关的这一个真相……
6、管理需要与情绪抗衡。
除了需要与自己的情绪抗衡之外，作为管理者，你也会经常接收到来自别人的情绪。
工作是一个不乏情绪感受的场合，如果你与你的直接下属关系比较好，那他们可能会向你表达沮丧、压力、担心、愤怒和其他一大堆情绪。在倾诉的过程中，可能会伴随着眼泪，声音会不自觉的提高，眉毛紧皱，这些都是有可能发生的情景。
你的直接下属的感受可能会在一定程度上感染到你，这也算是人之常情。一方面来说这是个好事，你让自己换位思考，站到他们的角度来看问题，可以帮助你赢得员工的信任。但同时，你也必须小心谨慎，不要用力过猛，进入危险区域，如果你开始感觉自己需要对他人的感受负责，那就是一个越界的危险信号。因为管理者必须保持客观，做出正确的决定，而不能让他人愤怒、挫败或内疚的感受影响到你的个人观点或看法。
如果你感觉自己进入了“情绪倦怠”的阶段，你可以采取一些应对机制。有时候，散个步放空一下可能会帮助你摆脱情感包袱。不必感到内疚，这并不能说明你没有处理好自己的工作。相反，如果你要做好你的工作，这就是你需要经历的一些过程。
7、自我调节，日复一日，天天如此。
作为管理人员，相对团队中的普通成员来说，你需要更为谨慎地表达自己的感受或情绪。
为什么这样说？请先看以下两种情景：
情景1：经理走进团队会议办公室，摔上门，将笔记本砰的一声扔到了桌上。她面露愠色，很明显就能看出她心情不爽。“我刚刚听说我们明年的预算被削减了 10%，这纯粹就是瞎搞。我很烦，我不知道我们干嘛还要努力。我们总是不得不去处理这种破事，这让我感到厌烦。我们需要想想我们在哪些地方可以省钱……”
情景2：经理走进团队会议室，关上门，坐下。她看上去冷静而严肃。她说道：“大家好，谢谢你们出席本次会议。不幸的是，有一些坏消息需要告诉大家。我刚从财务部门获悉，明年我们需要削减 10% 的预算。坦诚来说，听到这个消息我感觉有些沮丧，如果你们也是这样的感受，我很理解。但这就是现实，我认为我们可以做一些预算削减，同时又不会对我们的工作产生负面影响。我会通过电子邮件与在座诸位分享一下我的想法，同时我也想听听你们的意见。”
这两种截然不同的场景本质上传达的是相同的信息，但是这同样的信息是通过两种完全不同的方式来传达。你认为情景 1 和情景 2 中的团队成员在会议结束后会有怎样的感受？可能都会不高兴，但我想我们可以想象得到，情景 1 中的员工比情景 2 中的员工对这件事积极处理的态度要差很多，而且他们今天一天可能都会表现出更为忧心忡忡的样子。
8、你成为焦点的机会更少。
管理者是推动者，而不是执行者。如果你们团队所负责的某个项目取得了很大的成功，那这大部分的功劳都要放到执行者身上（也应该是这样）。作为管理者，你更有可能是站在旁边为他们鼓掌，而不是自己站在聚光灯下。对于刚刚从个人贡献者角色转变而成的管理者而言，起初应该是很难接受的一个转变。
这其实也是我个人最喜欢的管理角色形象，我更喜欢在旁边为他们欢呼，看到团队成员获得认可的那份开心比我自己直接获得认可更强烈。我并非是要指手画脚的评判管理角色，这只是个人的偏好问题，没有孰优孰劣。但借着这个问题，你可以问一下自己，当收获赞美时，你自己是更愿意站在哪个位置？
9、你是保护伞。
如果你想站到“一览众山小”的位置，那你也要知道“高处不胜寒”。我在这里所说的保护伞主要是用于表达管理者的两个基本职能：
保护团队免受干扰，让他们专注于执行工作。
做别人都不想做的苦差事。
有时候，有些创新想法可能会分散员工的注意力或者是引发混乱。你的工作就是将各种外部信息放到整个的大环境中去考虑，对来自其他部门的请求进行分类和筛选，有时也称为“封锁和处理”，这样你的团队就可以将时间用在真正需要他们的工作上面。
至于第二点，虽然保护团队成员，让他们规避一些苦差事并不是什么好事，但这至少表明你愿意为他们去承担的意愿。
10、关系改变。
这并不是什么惊喜，有时甚至会对你产生负面影响。如果你们公司倾向于从内部人员中挑选合适的人才提拔到领导岗位，那很有可能你会成为你前任同事或者队友的上级领导，这种局面可能会让你们双方都感觉到尴尬。
因为你们之间的关系改变了，所以你们的相处模式也必须随之改变。原来的相互倾诉和吐槽活动消失不见，取而代之的是正式的一对一会谈或者是经理-员工反馈。即便你并不是直接管理之前的那些同事，但他们对领导者的界定和期待值与普通员工不同，这就意味着你必须接受在一定程度上被团队“疏远”的命运。
如果你目前处于这种情况，那你可能会有一种孤独的感觉。在同那些有过这些经历的管理人员探讨过之后，我发现要想缓解这种尴尬，最好的一个办法就是迎面而上，直面这一问题。明确界定对彼此的期望值，对双方关系空间进行重新调整，这有助于你们积极主动地进入到新的关系阶段，而不是花费时间徒劳地感慨旧日的时光。
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