中國火鍋餐飲集團TOP5，海底撈連續幾年排名第一，這樣的企業，必然有可借鑑的管理之道。
常識君|有話說
01
你瞭解火鍋江湖嗎？
先看中國火鍋餐飲集團TOP5，除了海底撈，你都去過哪家了呀？
火鍋的三大派系，你平常喜歡哪一派？
從市場規模來，2017年火鍋品類佔整個中餐市場13.7%份額。海底撈佔中高端火鍋細分市場額的 8.5%，約佔川式中高端火鍋市場的13.3%。
02
海底撈的業務數據
看看海底撈和第二名的競爭。
在海底撈2017財報中顯示，320家門店，50299名員工，員工成本31億元，佔營業收入佔比31%，員工人均6.2萬元，呷哺呷哺738家店，員工成本8.33億，佔營業成本22.7元，員工人均3.9萬。
總結：從收入、年客流量、增長率等關鍵績效指標看，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。在全球的中餐市場，也佔據領先地位。
03
海底撈高管怎麼看管理？
海底撈聯合創始人、董事施永宏曾做過一次演講，我們給大家總結出來幾個問答：
1.海底撈為什麼要做組織變革
施永宏：在海底撈組織變革之前，門店在切一個澳洲牛肉，切到四分之一的時候，發現有一塊淤血，就通知中央廚房，中央廚房找採購，採購去找供應商，那供應商說，我怎麼辦？我去退給海外？
其實就是一塊牛肉，哪怕扔了，損失的只是牛肉的成本，但部門相互推諉，害怕承擔責任，造成這塊牛肉的成本到底是多少無法估量。這是我們要進行組織變革的決心。
2.海底撈組織變革最大的變化是什麼？
施永宏：職能部門從成本中心轉為利潤中心， 比如海底撈人力資源成立諮詢公司，以前一年的招聘量是兩三萬人，現在一年招聘量是十萬人。
財務成立了海晟通諮詢公司，工程部做成了“蜀韻東方”的工程公司；中央廚房做成了蜀海供應鏈；原來炒料，後來做成了頤海，還獨立去香港上市，現在市值大概120億港幣；信息部也是，我們跟用友成立了“紅火臺”，專門做餐飲技術信息的研發。
3.海底撈如何圍繞消費者變化？
施永宏：我們不做正宗，我們做好吃。正宗和好吃是不一樣的。
對於消費者來說，正宗是指的他從小喜歡吃的東西，我們的正宗並不是他的正宗。
我們不敢把一個正宗的東西推給不同地方的消費者，不同區域採取不同的策略。
海底撈最初開到西安，消費者說麻得喘不過氣，我們就把麻去掉；北京的消費者說“你們那麼油”，我們就把油減少；到了雲貴，我們要增加酸；到了新加坡、美國，我們就增加咖喱風味，迎合當地消費者口味。
4.如何讓員工的目標和公司目標保持一致？
施永宏：我們從1994年到現在，管理的制度從無到有，從簡到繁。
出一個事情就出個制度，結果制度太多，管理成本大，員工理解也會有問題。
所以現在開始砍，把所有繁瑣的制度往下砍，要回到簡的階段。
如果各位正好在簡到繁的階段希望大家打住，因為你最後還是要回歸到簡，用簡就可以了。
5.如何解決員工成本持續上漲的問題？
施永宏：我們做計件工資。
西安試點的第一家店，有108張桌子，每天要做660桌，當時傳菜組平時是6個人，週末8個（加兩個鐘點工），我問人不夠用？店長說不夠，上菜窗口有菜沒人傳。
實行計件工資後，我說從今天起端一盤菜4毛，誰都可以來端。
從那天起，上菜窗口就變成排隊等菜。因為上菜高峰洗碗間、小吃房都比較閒，他們就都來端菜。
實行了兩個月，這個店的人員從240人降到180人。公司支出沒變，但員工平均收入增長30%。
6.員工崗位標準和評價怎麼定？誰來定？
施永宏：管理者不夠懂崗位，海底撈的崗位職責是崗位上的員工來定的。
比如，做一件事的時間，員工寫了5分鐘。
我跟他說2分鐘行不行？員工說那不行，得4分鐘。
我說，那3分鐘行不行？員工說行。標準就這樣定出來了。
後來這個員工跟我說，其實2分鐘也可以。
這裡有一個原則，你要讓員工自己寫、自己定。而且你讓哪個人寫很重要，我當時選的是門店表現最優秀的上菜員寫的，而不是普通人。
7.企業小的時候怎麼“親情化”？
施永宏：在企業比較小的時候，親情化工作會相對重要一些，因為沒有錢，只能靠情懷。
我們當時規模小的時候是這麼做的：
1）安排些“不花錢”的活動
員工一有空閒的時候，我會帶著員工去公園逛一逛，買當時一毛錢一袋的瓜子，我帶員工最奢侈的就是照相，因為要買好幾卷膠捲。
2）做家訪
因為店比較小，員工來自於附近的農村，那我可以做家訪，做家訪不用花多少錢，我提的最貴重的伴手禮就是南方黑芝麻糊
8.如何提高員工的忠誠度？
施永宏：沒有誰對誰忠誠，只有誰對誰尊重。
你尊重我我就尊重你，其實人性就是這樣的。不是誰忠誠於誰，是尊重，我們要給予對方足夠的尊重。
尊重不是放縱，這是第一點。第二，我們當年的高收入並不是體現在工資上。
海底撈最早那批人，我一個月五十塊錢，員工也是五十塊錢，慢慢漲到六十、七十、八十。
收入差別來源於哪裡？那個時候我們就敢給獎勵，只要客人表揚一次就給他五塊錢，一次獎工資的十分之一了。
每天早上開會：昨天晚上某某某被表揚兩次，獎十塊錢；某某某被表揚三次，獎十五塊錢。
這個零星的表揚非常有效，這個表揚能給員工帶來比工資還多的獎金，是收入的主要來源。
04
海底撈完善的人力資源體系
海底撈核心競爭力其實是四大體系，人力資源體系、供應鏈體系、食品安全體系、財務管理體系，我們重點說一下人力資源體系：
1.四個小組織
2016年年中，海底撈重組了內部組織，實行扁平化管理，共設總部、教練、抱團小組及餐廳四個組成部分。
總部
控制門店管理的核心環節，包括拓展策略、食品安全、信息技術、採購、供應鏈管理以及門店考核等，以保障標準化、規模化增長。
教練團隊
為店長提供指導、建議及評估，目前共有13名教練，直接向首席運營官楊利娟報告。
門店自主選擇教練，教練的薪酬與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導和支持。
餐廳
直接向總部管理層彙報，店長負責餐廳的日常營運管理，包括人力資源管理、食品安全、現金管理、培養新店長和開發新餐廳等，店長在經營餐廳方面有高度的自主及決策權。
店長薪酬與餐廳的業績、培養新店長及開設新餐廳的能力掛鉤。
鄰近的餐廳組成抱團小組，一般由5至18 家餐廳組成，通常以存在師徒關係的門店為主，並以有能力的店長擔任組長。
抱團小組
內餐廳互助，共享信息和資源，共同解決區域問題，拓展及經營新店，並進行落後店輔導，通過自我管理，提高整體管理效率。
目前已成立37 個抱團小組，涵蓋超過300 家餐廳。
2.海底撈的師徒制
1）新店長的培養
連鎖火鍋開店和擴張的核心是“店長”，店長要參與新餐廳設立的各個環節。
而海底撈能夠形成有口皆碑的服務，依賴於其超強的“店長”篩選和培訓機制。
截至目前，海底撈共有320名的現任店長和超過200名的儲備店長。
店長如何選拔，至少是從事10 個職務經歷的員工參加培訓，培訓後通過考試和評估的，有資格晉升為大堂經理；再由店長推薦候選人參加店長培訓，培訓結束通過評估，有機會成為店長。
如果候選人培訓後未通過評估，則店長和候選人須支付培訓費用。
而如果店長未能通過績效評估並被免除經理職位，他的師傅和師爺將受到經濟的損失。
另一方面，店長不僅可以對自己管理的店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成，促使店長儘可能多地培養出能力、品行都合格的徒弟店長，並帶領、指導他們開拓新門店。
2）員工的培養
員工的培養也採用師傅制 ，每一位員工入職時均獲配一位師傅，在員工的職業生涯過程中定期提供指導及支持。
至申請上市時，海底撈已有5萬多名員工，包括總部804人、教練13人、店長320人、餐廳員工49000多人。
海底撈的員工晉升，有是從初級、中級、高級，大店經理、店經理......一級級往上升的，絕大部分店長曾在服務員、雜工或清潔工等多個非管理職位任職， 一旦晉升為店長就有機會享有門店業績提成。
3.海底撈的計件工資制
海底撈行為什麼要實施計件工資？
一方面海底撈的薪酬體系發展到現在出現了瓶頸，需要突破；
另一方面海底撈倡導“雙手改變命運”，希望員工能通過自己的努力拿到更高的工資，這樣也可以與同行拉開差距，更具備競爭力。
計件工資的優點、缺點
優點
有效提高了各個崗位員工的效率與工作熱情，他們的收入也大幅度提高了，但是我們的人工成本基本不變，因為我們人員減少了。
缺點
團隊協作精神可能會受到一些影響，這是我們要重視並加強管理的。
計件工資跟“阿米巴”的原理一樣，以前不同崗位不同部門測的是數據，現在海底撈將他運用到實踐當中去。
海底撈員工的每個崗位HR有估算，即公司希望給這個崗位發多少工資；通過這個門店歷史上的數據，比如傳菜組的平均工資是多少，然後想提高多少或者降低多少，再結合服務人數來確定單價。
每個崗位的單價制定、工作量如何確定？
首先得給崗位分級，餐廳總共45個崗位，分成高級、中級和初級三類，設計薪酬之前對不同級別崗位的工資心中有數。
然後開始試驗，海底撈當時在西安做試點，先從最簡單的崗位做起，比如傳菜員，計算傳菜員的數量和薪酬，這個月賣了多少桌，平均每桌多少托盤，測算下來先定個單價，注意試驗階段這是員工是額外的收入，他原來的工資照拿。
海底撈盈利就分紅，分紅只跟店經理有關係，跟成本沒關係，開業後只要開始賺錢了，就能分紅。
4.海底撈的考核體系
利用柔性考核激勵員工保證服務質量。餐飲行業過分強調KPI等結果性指標反而會造成制度變形，降低顧客的消費體驗。
為了能夠保障優質服務和快速擴張，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養這三個柔性指標。
海底撈通過委派獨立第三方神秘嘉賓，到店體驗評級的方式，對各個門店進行評估。
神秘嘉賓就服務質量、服務員的敬業程度、食物質量、餐廳環境四個維度，對餐廳給出A、B、C三個等級。
餐廳評級與店長評級掛鉤，與員工未來發展密切相關。
2017年，海底撈派出了1800位神秘嘉賓，其中國內1600名，國外200名。
具體到崗位級考核，海底撈考核界限也非常清晰令人信服，每個崗位的價格是全國統一的，初級崗位升級到中級再到高級需要考證。
員工可以通過員工號在手機端去學習培訓資料，實際技能學會了可以直接跟上級說讓他來考核，由店經理來確認合不合格。
以後只要考核通過的那個崗位出現空缺他馬上就可以頂上去。
海底撈45個崗位大概是按1:1:1的比例來，靈活的做出一些調整，接觸客人的崗位基本上都屬於高級。
在計算價格時，要注意哪些活不願意乾的，針對這些崗位價格就要定高一些。
針對搶活的情況由店長來處理，給員工差評或讓員工降級，比如從高級降到初級。
某些崗位計件，某些崗位用績效工資。
我們管理層是不計件的，比如領班拿高級員工平均工資一定的倍數，大堂經理就是拿領班平均工資的一定倍數。
撰文：HR實名俱樂部
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