在巨頭雲集的電商領域，會員電商平臺雲集如何通過非常規打法，成為微信生態中估值第二高的電商“黑馬”？行業創新不斷，它又有哪些打法值得借鑑？
三歲多的雲集，在電商的探索的路上，避開阿里、京東、拼多多等的鋒芒，獨闢蹊徑，選擇了會員電商這條新賽道。繼今年4月，雲集一舉拿下1.2億美金的B輪融資；10月，雲集又宣佈與阿里雲達成合作。
會員電商雲集的裂變正體現在其爆發性的增長上。成長三年，雲集狂飆突進的勢頭越發強勁。雲集是如何通過非常規打法，成為微信生態中估值第二高的“電商黑馬”呢？
駛入會員電商“航道”的雲集，正不斷突破紀錄。
11月5日，為期一週的“全球精選狂歡周”開啟後，僅兩天，雲集就打破去年同期創下的10億銷售總額紀錄。其中，素野多肽單品單日銷售額高達2.78億元的超級爆款現象，足以見證雲集社交脈衝的動力。
消費升級是主流，雲集的商業模式為何能迎合消費趨勢，備受消費者青睞呢？有人說，它憑的就是隻做“爆款”的策略。4000個SPU，每類商品只有2—3個精選款呈現給消費者。
雙十一“大戰”即將打響，雲集又有了“新玩法”迎擊各大電商平臺：向顧客承諾97%的商品歷史底價，30天內補差價。打著“極致精選批發價”的口號，雙十一的價格還能再降。今年6月，雲集在“品制500”超級品牌日還推出9款人氣產品，包括空氣炸鍋、不粘鍋、掃地機器人等紛紛脫銷。
作為新電商領域的獨角獸企業，雲集一直在消費升級的趨勢下探索新的消費增長點。對於未來，雲集始終保持著清晰規劃的底氣，聚焦在社交流量紅利，通過極致的精選，提升消費者的用戶體驗，助力消費升級。
雲集式的“嚴選”
自2015年上線以來，連續兩年爆發式增長，雲集不僅活了下來，還憑藉著其創新的商業模式保持高速持續發展。
電子商務研究中心主任曹磊認為，目前傳統電商流量紅利逐漸消失，電商用戶增速大幅度放緩甚至負增長。艾媒諮詢分析師認為，消費者已養成網購消費習慣，獲客成本居高成為傳統電商發展最大瓶頸。而云集，卻能在這樣的背景下
獲得年同比400%的增長，全年交易額突破100億元，可以說是“逆勢”增長。 ▲雲集全力備戰今年“雙十一”。
在今年4月拿下1.2億美元融資之後，按照保守的1倍市銷率估算，雲集的估值達到百億人民幣，無疑成長為電商又一獨角獸。創始人肖尚略曾豪言道，要“跟中國前三的主流電商平臺學習跟對標”。在這句話的背後，是雲集正不斷完善自己的模式，與其他玩家搶食電商紅利。
站在雲集身旁的競爭對手，都有著自己特有的商業模式。
京東是自營的B2C電商，它的商業本質更接近於傳統零售商，憑藉著有效的自營供應鏈，降低採購環節的進貨成本，以及自建物流減少流通成本，儘可能提高毛利率。
然而，據京東發佈的2018年Q2 財報顯示，京東的營收增速在進一步放緩，虧損加劇，主要原因還是自營業務拖了後腿。自營業務毛利率僅為10%左右，且消費者比價成本低，對平臺忠誠度較低。
主打品質化電商的網易嚴選，把“好的生活，沒那麼貴”作為品牌理念，通過去掉高昂的品牌溢價，擯棄傳統的銷售模式，保證價格的合理性。網易嚴選通過ODE的模式，憑著大品牌背書，嚴選可以找到為一線大牌提供服務的製造商，獲得同等質量的設計與產品，但價格往往是這些品牌的1/2甚至接近1/10。
雲集也曾幾次調整自己的模式，如今看來，頗有博採眾長的特性。在專注做“嚴選”的同時，雲集還保證了平臺的議價能力。
雲集先通過精選式的採購採集商品，把商品集中到自己的倉庫，再把供應鏈、倉配物流、培訓、客服等資源開放給店主，形成“S2B2C”的模式。“S”指的是供應鏈端的架構，“小B”是雲集上的店主，C是消費者用戶，它們之間的串聯方式是供應鏈端架構為雲集店主賦能，再依託雲集店主的信任價值向終端用戶服務。
店主也相當於平臺上有消費號召力的意見領袖，通過用戶評價、自用推薦的KOL方式，在網絡社交圈宣傳有口碑、傳播好的產品，這樣的需求供給往往更為精準和高效。
如何在浩如煙海的商品中精選出適合網絡社交人群的品牌呢？肖尚略直言，雲集靠的是近200人的買手團隊，“買手的任務是在國內外尋找貨源，與供應商洽談。經過嚴格的篩選後，最終可能只挑出1%的商品提供給店主。”
▲雲集創始人兼CEO肖尚略。
除此之外，雲集還制定了“三個500”計劃，即選出500家主流品牌、500家創新品牌、500個優質工廠。“其實，我們不是與生產商合作，而是與消費品行業裡最優質的人才合作。” 肖尚略補充道。
據官方數據顯示，雲集目前已經擁有500萬付費會員，普通用戶數也已突破4000萬。
值得一提的是，在備戰雙十一的營銷戰役中，雲集推出“邀請會員”的體驗活動，10月20日當天，雲集的新增體驗會員超過700萬，單日AppStore的下載量超越抖音，躍至免費榜單的榜首。成長三年，成績斐然。而更重要的是，雲集這一新物種給產業所帶來的，還是極其重要的變革作用。
反向定製助推產品升級
在電商領域，雲集無疑是個新物種，而它也在變革當中不斷突破自己。雲集創始人兼CEO肖尚略曾透露雲集品牌升級後的戰略目標：“要把會員電商+社會化零售的模式做到極致。”
既是要把零售模式做到極致，雲集在產品上更聚焦小而精。先從海量的商品中甄選出性價比和人氣相對較高的產品，再通過供應的環節進行層層把關，平衡平臺的全品類佈局，走出雲集的“嚴選”路線。
在“三個500三個500”的基礎上，雲集再次升級商品認證體系。今年5月，雲集啟動“品制500”的戰略，成功實現了用戶到工廠直連，構建出一套完整的商品直供體系，減少商品流通過程的中間環節，最大程度降低採購及流通成本。
▲雲集的“百縣千品”計劃，意在孵化標誌性農產品品牌。
對此，COO胡健健做了一個非常通俗易懂的解讀：“一款素野品牌的氣墊跟Chanel 500多塊的氣墊是一樣的生產線、同樣的產品品質，但價格只要大牌的1/3。”
事實上，雲集的目標還不僅於此，COO胡健健向媒體表達了她對“品制500”的願景——助力製造品牌升級。基於此，雲集還會利用自帶的社交零售消費者的高粘度屬性，根據用戶的意見反饋優化產品，反向定製產品。
據云集方面統計，目前平臺上大約有40%的品牌屬於創新品牌，在市場尚未不具備與知名品牌相當的人氣和市場。由雲集組建起各個領域專家所組成的選品委員會，層層篩選出上千個優質的SPU，孵化出“內涵”與“顏值”兼備的爆款商品。雲集內在思路是把渠道品牌化，掌握定價權，打造更多的自營品牌，讓用戶能夠選擇性價比高的商品。
2016年，繼線上家電品牌德爾瑪在2016年爆賣，值得一提的是，雲集“品制500”的人氣產品之一，德爾瑪果汁搖搖杯在當天9點開售，銷售異常火爆，僅用5小時售出17萬件。
▲雲集反向定製模式下推出的德爾瑪搖搖杯。
自“品制500”的項目啟動以來，連帶著許多普通品牌成功進入消費者的視野，繼德爾瑪搖搖杯、薇新美眼儀等產品成為爆款產品後，不鏽鋼炒鍋、掃地機器人、智能馬桶蓋都以極具性價比的姿態成為了受市場追捧的產品。
8月15日，雲集宣佈品牌升級，打出“註冊雲集，購物享受批發價”的品牌概念。
雲集的社交零售瞄準精準了主婦和寶媽的用戶群體，力求在消費圈中集聚採購達人。每一件商品，都會先經過店主試用，如果覺得不錯，才會進行試銷。
通過社交零售鏈，雲集得以減少渠道成本，將更多的資金投放到市場投入，並將適當的佣金反哺給店主，鼓勵店主們發展經營。店主除了能享受到優惠的價格外，在雲集上賣貨，還能收穫5%-20%不等的提成。“自購+分銷”結合，真正實現雲集所說的“自用省錢，分享賺錢”。
如今雲集對於用戶定義為超級用戶及普通用戶，實行實行一級分銷。雲集一年只向會員收取398元／年的會員平臺使用費，會員也可以是超級用戶（店主），免費使用雲集平臺開店，比起京東、天貓數以萬計的平臺費用，著實成功引來不少小店主的關注。
以性價比主打產品，雲集在社交電商行列脫穎而出。
雲集方面表示，未來三年內將在全中國300個核心城市建立前置倉，中期目標是到2024年發出100億個包裹。由此可見，雲集已經重構了成本和效率更優的商業模式。正如肖尚略向全體員工郵件發送的一封內部信所說的：“路子選對了，方向就不能改。破冰，滿舵，全速前進！”雲集正憑藉著自身的優勢，向會員電商行業頭號的位置發起衝擊。
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