落水的人被自己掐死了，因為他想拎著自己的脖子救自己，不過沒等淹死，就已經把自己掐死。
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從2015年銀行業開始盛行減櫃檯、減人，一時間風聲鶴戾，人人自危。
這一場運動的發起理念是銀行經營要向輕資產轉變，姑且不論輕資產是否適應當前的中國銀行業，但從銀行網點投入輕資產化以來各種端倪，就知道這個洋務運動有點水土不服。
上世紀90年代，世界排名第九位的日本長期信用銀行宣告破產，隨後，美國裡波伍德控股聯合瑞士銀行、德國銀行、美國通用資本於2000年低價買下了日本長期信用銀行，並更名新生銀行。
通過一系列經營模式西化改造後，新生銀行推出兩類網點，一類是服務白領客戶的迷你銀行，另一類是服務高資產客戶的白金貴賓理財中心。在清晰的定位和明確的經營理念下，日本新生銀行很快就實現了經營業績的增長，並在2004年2月重新掛牌交易。
這是一個傳統銀行轉型的成功案例，也證實了順應時代的轉型對於銀行多麼重要，看到了結果，還要看到其成功之處。
首先，對經營目標進行定位。新生銀行定位服務白領和高資產客戶，這一市場領域雖然不是藍海市場，至少是一個成熟的市場。
加上過去經營的沉澱，應該有不錯的客戶積累。這一定位就決定了新生銀行日後轉型的工作目標、流程設定、員工能力提升的方向，明確了資源如何配置去發揮最大作用。
其次，兩類網點的設立，抓住了長尾客戶中最有潛力和高端客戶最有利潤的客戶。對長尾客戶突出業務處理的快捷高效，對高資產客戶服務明確定調“以客為尊”的企業服務文化，全面打造有著家庭溫馨氛圍的網點，致力於“有品位的銀行”的打造。
最後，準確抓住企業金融向消費金融轉換的時代風潮，快速實現經營手續費增加，從而達到業績快速增漲的目的。
從上述案例我們可以看出，新生銀行對長尾客戶的投入採取輕資產的方式，而對於高資產客戶卻不敢有一點馬虎，仍然走的是重資產投入模式。
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目前國內銀行轉型過程中輕資產化出現了什麼問題呢？
1.定位不明確，在經營中不斷搖擺，造成了網點資源的浪費。
現在網點的定位，各大行都大同小異。率先行轉型零售金融的招行，經營目標直指社會高資產客戶，長達14年的零售經營也讓招行在個人業務方面取得驕人業績，特別是在高端客戶領域累積金融資產破2萬億，更是無人望其項背。
不管是個人還是銀行，永遠不會是全能選手，想做得出色就要做出選擇，選擇正確所有的努力才會有效。一家銀行要做全量客戶沒毛病，但一個網點想做全量客戶就是胡扯，這就需要頂層設計在經營定位中做出去中心化決策，越集中只能越統一，越統一就越發沒有適應能力。
2.迷信高科技轉型，盲目模仿外國經驗，不尊重市場的真實情況。
隨著進入互聯網+時代，銀行面臨的挑戰超過任何時代，從應付跨界經營者對市場份額的瓜分，到滿足客戶日益多元化的需求，無一不在提醒銀行業，應該對自身的經營進行轉型。
國外銀行在經營轉型中，實踐出社區銀行、咖啡銀行等等成功的經營模式，在金融科技的支撐下實現了網點投入輕資產，同時擴展了長尾客戶和高端客戶的獲客渠道，並且通過提供持續服務改善客戶體驗，取得令人矚目的業績。
而國內銀行在經營中的實際情況就是：人多，但對高度自助化服務接受度低。中國有著15億人口，是任何國外銀行都不能比擬的資源。隨著人口老齡化程度逐漸加深，40、50、60人口占比越來越大，而且這種現狀在短時間不會有根本改善。
對於外國銀行輕資產經營的成功，激發的是本土銀行對輕資產後高利潤的渴望，於是在經營上展開了一系列的模仿。對網點輕型化轉型簡單粗暴，一輕到底，砍櫃檯減人，一刀下去絕不留情，不管你網點客戶多寡和實際經營情況，就是政治任務必須砍掉櫃檯，要不然就不叫順應形勢，哪怕客戶天天在網點排長隊，天天投訴，也不理會，一切問題全都是網點的問題。
3.減人導致員工多線程進行工作，最終導致專業能力不高，個人能力不能適應快速發展的業務。
網點的硬件建設在銀行的經營中屬於基礎範疇，從目前國內眾多銀行的網點環境設計來看，似乎沒有注意到對網點內部環境的佈局。銀行在設立網點時，一般都會按照本行的既定網點設計規範來進行，看起來符合大一統的目標，卻失去了應對市場的彈性。
一個網點的設立必須對周邊的市場構成情況進行摸底，如：超市、百貨公司、餐飲、賓館、娛樂、製造業、商業公司……等等，還應該對個人客戶進行分析，這個區域是公務員、白領、個體經營多呢，還是藍領工人多，同時，還要對周邊的銀行金融競爭對手情況進行了解，並形成一個報告給網點建設作參考。如果網點設立在城區的住宅小區，個人客戶多的情況下，就應該突出理財服務的功能；如果網點設立在某個交易市場或商圈，就要以交易處理和消費金融服務功能為主；如果網點設立在政府部門相對集中的區域，其提供家庭理財綜合服務，並配備住房貸款、子女教育服務等功能。
不幸的是，現在進到銀行的網點都像是一個媽生的孩子，沒有多少差異。
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網點是輕了，可以對銀行無比忠誠的行員心卻痛了。
如果反映工作實際情況，在某些固執的層面就會批評行員站的位置不夠高，思想覺悟低，想加人手就是想在工作中偷懶，幾乎所有改革的壓力全都拋向基層。
第一罪：罔顧客戶需求
在很多大型銀行的網點，由於承擔著很重的社會責任，社保代發業務做得很好，中老年客戶很多。這類網點一般有著較長的經營歷史，在客戶心中地位很穩固，不會輕易更換交易銀行，但也成了銀行輕視客戶需求的依仗，反正你也走不到那裡去，就在大廳排隊吧。
第二罪：沒有提供分層服務體驗
銀行網點講究經營中對不同客戶提供不同內容的服務，不同的網點應該在經營服務文化上有著各自的特色，為自己的核心客戶群體提供匹配的服務，增加客戶的歸屬感和粘性。現在多數網點為了應對撤櫃減人的要求，首先就從VIP區開始下手，因為貴賓客戶少，就成了撤掉了貴賓服務區的主要原因，想想二八原則，這其中隱含著多大的問題。
第三罪：人員減少導致員工多線程工作，專業能力無法有效提升
銀行人生就是忙碌，如果有幾個銀行的朋友，那麼你的朋友圈裡大多數時候會收到諸如加班、外拓、培訓、考試、拉存款、賣黃金、賣基金、辦信用卡……各式各樣的信息，有時候不得不狠心將TA屏蔽掉。
銀行工作很講究效率，每個人都在高速運轉，看起來不錯，實際上呢？
櫃員：櫃面業務太忙，我根本沒辦法做營銷……
大堂經理：廳堂裡要做客戶分流，還要營銷信用卡、理財產品，客戶投訴我也顧不了……
前臺主管：我要看工作郵箱、內部業務授權審批、每天的檢查要記錄，再讓我去處理工資代發數據，真的有點……
客戶經理：每天要打電話拜訪陌生客戶、邀約老客戶來聊理財、按時外出拓展市場，這些貸款資料的審理真的只有下班後才能處理……
網點行長：每天都有會，每個會都重要，學不完的文件，寫不完的彙報，那些重要客戶該怎麼？……
每個行員火力全開，手裡的事永遠做不完，每件事都十萬火急，每天都在趕，每天都在挨訓……
這樣的結果，讓行員的工作熱情日益消退，對於工作只能做到應付了事，不出岔子就萬事大吉。
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這種現象成了銀行業都知道的秘密，但做出適應市場改善的銀行卻寥寥無幾。銀行作為企業要業績、要利潤，都無可厚非，但是在經營上只是簡單模仿而不是全面分析、量體裁衣，就是在搞“一刀切”。國外銀行的先進經驗，是在其客戶群體、經營環境中實踐總結出來，如果我們要想利用其先進經驗，就一定要想清楚他的先進經驗取得的根本原因。
一個落水的人被自己掐死了，因為他想拎著脖子把自己撈出水裡，不過沒等淹死，就已經把自己掐死。
細思極恐，如果網點盲目輕資產，砍掉櫃檯、砍掉人，置客戶需求不顧，解決問題只簡單增加行員的工作量，而不是對經營策略和經營方式進行調整，那麼還未待到資管新規落地，網點已經被客戶無情拋棄了。
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