西貝創始人賈國龍說：“如果老闆學不了任正非捨得分錢，企業學華為白學了”。而通過合夥人機制把利潤分給奮鬥者，或許就是西貝成功的秘訣。

今年9月底海底撈上市後，一撥撥投資機構約西貝創始人賈國龍見面，鼓動西貝登陸資本市場，因為行業裡海底撈之後最具規模和實力的，就屬擁有300多家直營店、員工23000名、銷售額達到50多億的西貝。但賈國龍回應：“西貝永遠不上市，把利分給奮鬥者！”

西貝創始人 賈國龍

1、把利分給奮鬥者，用價值分配拉動價值創造

西貝的直營店實行合夥人制，每家門店分店佔股40%，總部佔60%，而且，賈國龍還承諾，每年拿出自己50%以上的分紅作為獎金髮放給員工，僅在2018年1月的西貝年會上，現場就發放的獎金額就達7000萬元，不僅是這樣，賈國龍還立下規矩，這條規矩是給分店的老闆和總部高管立下的，年收入超過1000萬元的部分，需要拿出一半來激勵自己團隊成員中的奮鬥者。

還有一件事情，同樣可以看出西貝不尋常的管理思路，那就是“先拿獎金，再做事”，這跟一般企業的先幹活後拿錢不同。例如，在某一門店，今天的銷售任務是賣莜麵200份，每人需賣10份，每份提成10元，在早上就先將獎金100元發給各崗位人員，然後規定，銷量最多的人再額外獎勵200元，結果，那天創紀錄的賣出了242份。

賈國龍對員工薪酬也有自己的想法：一名基層員工市場上的平均薪資五千元，你卻給他開六千元工資，首先這名員工肯定心裡很滿足，再給他賦能，讓他幹出七千元的活來，等到他能力達到七千元時，我再給他加工資，這不就是用人的良性循環嗎？賈國龍在管理企業時，還經常跟高管和領導層訓話說：“

在人才激勵問題上，賈國龍曾和高管們討論過一個問題：對西貝的發展而言，是人的貢獻更大，還是資本的貢獻更大。結論是，人的作用更大。原因是，“資本、設備乃至食材都好複製，最難複製的是人——一個個動力十足、訓練有素的操心小老闆和一線員工。

賈國龍創業30年，有一點想得越來越透，就是用價值分配拉動價值創造。“先把分利規則定下來，作為老闆，這才是最有力量的。”“先分錢，再賺錢”的本質，其實是用分利的方式分權、分責，通過做成事最終成就一批人。

2、員工是企業最大的產品

比起很多公司“走過場”的員工培養制度，西貝對於員工的投入非常巨大。

2012年5月，賈國龍看到《舌尖上的中國》裡有一個黃饃饃非常適合西貝，第二天，他就直奔陝西綏德老黃家，開口就是30萬年薪。當年7月就推出了黃饃饃“3元一個”，僅2012年全年，賈國龍就賣了1000萬個黃饃饃。

2014年，賈國龍投資了1000餘萬元，建立餐飲職業技術學校，他還經常派青年廚師去外地學習、實踐，工資照發。

六星導師吳俊義說：“自己一個廚師，剛從澳洲、新西蘭考察回來，六次去日本，每次光吃，兩萬塊錢打不住，一天幾頓米其林是標配。我媽老問我，你一個廚子不在廚房好好做飯，怎麼成天飛來飛去，滿世界跑，得花掉老闆多少錢？”2016年底，為了研發“烤全羊”一道菜，吳俊義團隊兩個月就吃了不下200頭羊。

賈國龍說：“2017年全公司的培訓費用超過1個億，2018年更多。這個數字還不包括付給諮詢公司的定位、諮詢費用，西貝的諮詢費是4000萬。”

3、創業分部+西貝賽場

賈國龍說，人在什麼環境和場合中狀態最好？比賽。只要是比賽，精神就高度集中，自驅力最強，最高效。這與比賽中有健全的遊戲規則，有排名，有獎金，有裁判監督不能犯規，還有更高、更快、更強的能量場都有關。

西貝賽場是西貝獨特的績效考核體系，它不是簡單的上級評價，而是從店長、廚師長到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個人都被捲進賽場，為創造極致顧客體驗而努力，處於和同店乃至全國其他門店同崗位的競爭之中，成績實時可見。賽場上爭的是工資、福利、年底雙薪之外的增量獎金，

恆隆廣場店是西貝山東首店，500平米，開業8天營收80萬，季度營收750萬，怎麼做到的？一早崗會，店長李陽鼓勵A、B、C三個區的部長挑戰一個高目標：當天“阿克蘇蘋果烤雞+澆汁莜麵套餐”賣出180份。行業慣例都是閉餐後統計銷售，第二天發提成，但店長李陽選擇早崗會先發提成，每份提成10元，平均每人銷售12份，每人手舉120元鈔票先拍照，然後規定，三個區PK，第一名獎勵100元，第二名獎勵5毛錢鋼鏰一枚，最後一名負責買奶茶。結果那天創紀錄地賣出192份。

西貝副總裁楚學友對於門店競爭談到：“舉例來說，A老總在上海負責一個創業分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個創業分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協調A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。

4、裁判員制度

有競爭，就要有裁判。賈國龍就把體育賽場的“裁判員制度”引入到了西貝。

引入裁判員制度之初，賈國龍就有一個表述：希望考核機制從以結果為導向，轉向以過程為導向。

2015年底，西貝開始小規模嘗試。從總部向各個門店派出“裁判”（相當於管理人員下基層），以“巡視”的方式進行考核。一個裁判員“裁”四個店，後來反饋“制度好，密度不夠”。因為裁判員一個月裁看一次就決定了門店的考核結果，門店覺得“不公平”。後來又改為兩個店一個裁判，還是不行。

最後，賈國龍一拍板，“全覆蓋，一個店一個裁判”。“裁判員”是一個輪值的崗位，這個月是裁判員，下個月就又回到門店裡成為運動員了。以西貝目前龐大的裁判員“人才庫”來說，一年能輪上一次就是很幸運的。

裁判的作用，如何體現在企業獎罰設計裡呢？

賈國龍說，主要是牌照，“換開店牌照”。“一個A+等於兩個A，四個A就能換一張開店牌照。一個新店按六四分成，開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來開店。越好的店，換的牌照越多；管得不好，那你就永遠換不到牌照，就開不了店。”

5、折騰是把資源投給未來

1999年西貝莜麵村品牌誕生；2011年2月，西貝定位在“西北民間菜”；2011年11月，改為“西北菜”；2012年，又改成“烹羊專家”；2013年，賈國龍自己改回“西貝莜麵村”。四次定位，光是改裝修換牌匾就花了幾千萬。

2018年開始，西貝連續做了好幾個大項目：西貝Express、超級肉夾饃、天貓旗艦店、拼團小程序……西貝快餐項目也是屢戰屢敗、屢敗屢戰，前後耗時三年多。

很多圈內朋友說：“老賈就是折騰，花了這麼多錢，不還是回來了”。但賈國龍認為：為了搞清楚我是誰，這錢花得就值。“要相信自己有侷限，有些東西搞不定的，就得花錢去買。我們花錢買原料，買羊肉，其實創意也一樣。創意有創意領域高手，管理有管理方面高手，企業家就是組合各種資源，組合原料，組合人，創意，最後再把它銷售出去，把錢收回來，然後繼續循環。”

賈國龍認為：西貝人的折騰，從來不是應對眼前，而是一直在打破邊界，是在把更多資源投給未來

賈國龍還愛折磨人。比如西貝“紅冰箱機制”，按他的說法：“我們每天‘紅冰箱’會議，一開幾個小時，屁大點兒小事，找真因找倆小時。你把他揪出來，罰他五塊錢就行了嗎？處罰文化只能掩蓋問題，不能解決問題。必須找，讓錯了的員工跟著一起找，他把解決方案找出來，以後就不再犯這個錯誤，他成長了，成長是會上癮的。”

賈國龍說：“全球每一座城市、每一條街都開有西貝，是顧客最愛用餐地。這就是我現在的動力。它會強烈地激勵我自己，不停地想，不停地做，不停地嘗試。”

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