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咨询案例：A设备制造公司是合易咨询多年合作的客户，为实现企业发展战略，在合易咨询的辅导下建立了“平台化管理+自主经营”模式，通过两年的运营取得了突出的成效。
生产系统变革。生产劳效低、制造费用高是制造型企业普遍存在的问题，A公司这个现象尤其严重，多年来一直困扰老板。为提高生产劳效，A公司深入地调研了同行业工时定额标准，在外部生产专家的指导下对工时标准进行调整，大幅压缩了生产工时定额，但因员工的集体反对而难以推行，更严重的后果是一线生产员工由此对公司产生了不信任感，宁可少拿工资也不愿提高单位时间产量，他们担心一旦产量提高上去公司会进一步压缩工时标准。
制造费用高，一方面是因为成本费用由财务或成本部门核算，各车间、班组不重视；另一方面是因为有些费用是公共产生的，各车间、班组费用核算不清，占用公司的公共费用也没有核算进去，加之车间人员的利益与成本费用控制关联度很小，会导致没有人真正对费用控制负责。
合易咨询围绕这两个问题进行了深入地调研分析，认为该企业的员工能力、生产流程和生产条件等因素基本有效，对生产劳效水平的影响有限。主要在于管理机制存在问题，基层管理者缺乏经营动力，一线生产员工的工作热情没有有效地激励激发出来。
我们将生产系统划分成多层次经营单元，将生产系统、各车间、各班组分解为一级、二级、三级自主经营体，各经营体实行内部交易，并按照契约精神各经营体间签订交易合约，明确双方交易价格、支付节点、交付标准、交付时间、违约追责及赔偿机制等规则。同时，精确核算出每个经营体的成本、费用，将共用费用（如水电）分开计算，经营体占用的生产、仓储场地按租赁费计算，并分摊公司职能部门产生的管理服务费用，同时以经营报表的方式精确、动态地核算出每个经营体的收支、盈利，并不断对照目标反馈、改进。
每个车间、班组都变成独立核算的自主经营体后，管理者和员工的收入与本经营体最终盈利挂钩，个人工时作为利润分享的依据，员工不再纠结于工时标准的高低，充分激发了车间主任、班组长和员工增收节支和创造价值的动力，人均劳效得到极大提升，成本费用率大幅降低。
营销系统变革。针对市场开发过于粗放的问题，公司按不同的客户群将原来的营销部划分为三个销售公司，各自独立经营，创造利润；而公司总部作为管理平台，提供资源与支持。在核算模式上各销售公司实行内部代理制，为生产经营体销售产品，其收入来源为销售佣金，费用除了营销费用、人工费、办公管理费外，还包括：
- 储运费、物流费：向储运部支付。同时为解决库存积压问题，规定产品入库后超过客户要货时间节点后需额外支付仓储费；若客户退单或订单减量造成库存，需支付库存品占压资金的利息、仓储费用等。
- 清欠费：向清欠部门支付，包括清欠人员差旅费、诉讼费、公关协调费、工资奖金等。
- 客户服务费：向技术部门支付，为其提供的售前售后服务付费。
- 管理费用：按一定的分摊规则，承担公司各职能部门的管理费用。
通过对销售公司收入和费用的明确细分，公司提供的各项管理服务均实行内部收费，在此基础上给予销售公司很大的决策和经营权，不干预日常经营，考核最终利润，各销售公司成为真正独立核算的经营体。在此基础上，销售公司内部进一步按区域、员工个体划分二级、三级自主经营体，均实行独立核算、自主经营的模式。
公司另外划分了研发、储运、采购等自主经营体，陆续实现了各业务系统的自主经营。变革一方面充分激发了各级管理者和员工的经营热情，使每个员工都成为自主决策的经营者，在促进业绩大幅提升的同时也培养了许多经营型人才；另一方面极大地解放了公司经营层和职能部门的精力，使他们摆脱了琐碎的日常事务管理，从事更高层次和专业性的工作。公司逐步成为平台化企业，孵化出了多家创业型企业，整体效益大幅提升，实现了高速发展。
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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）
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