本文首發於：蒙格斯報告公眾號（ID：MongooseReport）
《蒙格斯報告 》把理論研究根置於經濟實際，為中國經濟問題的觀察與研究開創了一個新模式、研究方法及維度。報告以理論與實務為導向、以數據與計量為手段，為經濟實際規劃和管治，尤其是供給側改革提供了理論與實踐的依據 。
作者簡介：朱小黃 經濟學博士，中國行為法學會金融法律行為研究會會長。
風險管理不僅僅是逐利增值，其最大的價值是防止破產，這是從銀行防範系統性風險的意義上來論述的。系統性風險是指某一經濟系統爆發的整體風險。一般可以從全球經濟體系、全球金融體系、國家經濟體系、國家金融體系以及一家銀行自身的整體風險狀況來衡量是否出現系統性風險。
第一，經濟和金融系統運行的不確定性蘊涵銀行系統性風險。每一次經濟危機都是系統性風險，而銀行在每一次經濟危機中都是首當其衝，最容易受到影響，也往往成為經濟危機影響的集中反映。在美國大蕭條中，1929年至1932年，銀行業經歷了三輪破產高潮，破產9755家；美國的銀行總資產明顯縮水，危機嚴重削弱了金融制度，進而動搖了企業界信心，阻礙工、農業發展，縮小海外購買和投資，從而使經濟陷入停滯狀態，導致經濟危機。
在20世紀90年代的日本經濟危機中，日本銀行體系面對“失去的10年”，泡沫破裂，不良資產累積，因為破產兼併銀行數目銳減，從1993年的969家降至640家。在1997年亞洲金融危機中，韓國32家銀行中，20家破產。
這一次金融危機，從2007年到2009年，美國有181家銀行破產；在五大投資銀行中，雷曼破產，貝爾斯登、美林被收購，高盛、摩根大通轉製為傳統銀行；金融機構鉅額虧損，2008年1月，花旗集團和美林證券宣佈上一年度的第四季度虧損均超過98億美元，花旗同時還宣佈了181億美元的稅前資產減記和與次貸相關的固定收益市場損失，美林則宣佈四季度資產減記115億美元，摩根大通也宣佈減記13億美元次級抵押貸款的相關資產；所有的歐美銀行股票價格都大幅下跌。不同國家的歷史經歷，都充分說明銀行在每次經濟危機中非常容易成為系統性風險首當其衝的受害者。
第二，從每一家因為系統性風險破產的銀行中，都可以看到很多偶然因素。比如，雷曼公司的破產，直接的原因似乎是由於一封關於對雷曼公司未來走勢分析的郵件，導致市場對雷曼信心不足，使得公司無法得到有效的流動性，進而導致破產。直到破產時，雷曼公司的資產還有6400多億美元，負債大約6100億美元，淨資產還有300億美元，並非已到了資不抵債的邊緣。北巖銀行的破產是由於擠提事件，但是此前英國中央銀行英格蘭銀行已經決定向北巖銀行提供資金，而且根據監管機構的判斷，北巖銀行具有清償能力，資本超過監管要求，貸款質量良好。
但是，偶然之中有必然，危機爆發表面似為突發性事件，實則事件背後有趨勢，趨勢背後有結構。危機突發，實際是疏忽了危機因子的動態變化。大眾傳媒在評論投資大鱷索羅斯時，往往用到他自己說過的一句話：“蒼蠅不叮無縫的雞蛋。”分析那些出現問題的金融機構，除了系統性風險外，往往其自身已經存在著結構性的問題。比如在亞洲金融危機中，透支性經濟高增長和不良資產的膨脹、市場體制發育不成熟、“出口替代” 型模式的缺陷、匯率制度的不完備，都使國際遊資有機可乘，從而導致了危機的爆發。再如雷曼公司由於過快地進入不熟悉的房地產和信貸衍生品等業務領域，業務過於集中於固定收益債券，而且所持有的住房證券化產品太多，很大一部分房產抵押債券都屬於第三級資產（Level 3 Assets），一旦市場處於惡化狀態，就將遭受巨大損失。長期以來，北巖銀行的經營戰略過於單一，其資金來源過度依賴短期批發性融資，北巖銀行通過發行債券、票據從市場融資，它們缺乏足夠的存款保險，卻又不能安排可靠的流動性應對方案。2007年8月國際資本市場流動性枯竭，由於北巖銀行自身無法滿足流動性的要求，儘管央行已給予其援助，但是存款人失去信心，直接引發了大規模的擠提事件。
第三，危機變化是一個動態過程，由若干個見微知著的量變過程組成。風起於青萍之末，結構性壓力的動態變化，經過漸變、量變，最後形成質變，進而進入危機爆發的階段。比如雷曼，對固定收益類業務的過分依賴，使得雷曼在整個金融環境極為不利的情況下逐漸積重難返，難以脫身。在華爾街，雖然美國大型證券公司和投資銀行都經營債券業務，但五大投資銀行各有側重，雷曼以債券和債券衍生品為主要業務方向。2006年，雷曼居次級債券承銷商之首，大約佔到全美抵押債券市場份額的11％，2007年上升到12.1％，成為華爾街打包發放住房抵押貸款證券最多的銀行。次貸危機爆發後，由於次級抵押貸款違約率上升，次級債金融產品的信用評級和市場價值直線下降。雷曼持有的債券總額在2008年第一季度是6394億美元，佔總資產的比重達到82.4％，第二季度是5167億美元，佔總資產比重達到80.8％。這類資產計提的減值大幅影響到了雷曼的利潤。最終，這一曾經是雷曼主要收入來源的資產拖垮了雷曼。
作為抵押按揭證券業務（Collateralized Mortgage Obligations,CMO） 市場一度的霸主，貝爾斯登一度成為全球盈利最高的投資銀行。但是也正因如此，當次貸風暴襲來時，貝爾斯登就成為投資銀行中首先受害的企業，其旗下兩隻對沖基金陷入困境。這兩隻對沖基金在2007年中，持有總額超過200億美元的投資，佔貝爾斯登總投資額的４％。由於樓市疲弱，令拖欠還款及呆壞賬問題惡化，有關債券價格急挫，貝爾斯登旗下的基金債權人紛紛出動，意欲出售所持基金資產，造成了貝爾斯登的破產。
第四，系統性風險不是一日之間突然形成的，從這個意義上說，也不是不可以管理、不可以避免的。風險管理的著眼點（價值）應該在風險來臨之前提早採取行動，避免銀行在系統性風險來臨之際遭遇滅頂之災。今天的措施已經解決不了昨天的問題。只有採取積極措施，防患於未然，才能從根本上防範風險。
高盛公司風險控制是典型的例子。既敢冒風險，但又善於控制風險。其實高盛的交易策略一貫很大膽，但是同時具有強大的風險控制系統和風險預警能力。其風控部門有1100人，並且實行嚴格的估值和風險控制措施，風險管理部門可以直接向前臺下達減持指令。起初，高盛也買了一些CDO，2006年下半年，風險還未露頭時，高盛的風險控制系統已經報警。管理層在開會後決定減持CDO等產品，併購買高額保險。美林等公司也有一些員工已預測到次級貸款市場存在的問題和風險，但內部卻放過了這些重要預警信號。因為強大的風險控制能力和預警能力，高盛在金融危機中最終立於不敗之地。
第五，企業所犯的錯誤中，最嚴重的不是一次性的失敗，而是內部例行性的錯誤，經年累月造成的積弊，最終破產。 比如巴林銀行就屬於比較典型的例子。管理層不重視風險管理、管理制度形同虛設、內部管理松疏、控制不力、業務部門和管理部門權力過於集中、代客交易和自營交易混淆不分、激勵機制忽視風險因素，在巴林銀行所有這一切都是長期存在的，使得裡森在長達３年的時間裡，在“88888” 號賬戶的損失達到了86000萬英鎊的高點，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結的命運。
無獨有偶，法國興業銀行流氓交易員凱維埃爾在未經授權的情況下大量購買歐洲股指期貨，形成49億歐元的鉅額虧空，創下世界銀行史上迄今為止因員工違規操作而蒙受的最大單筆損失。觸目驚心的交易欺詐行為的發生，源於內部控制體系設計的嚴重缺陷。法國興業銀行內部控制機制失靈，只依據既有的經驗擬訂風險控制方案，不能適時地、前瞻性地展現出對發展中的經營環境的適應性和契合性；內部控制重要環節存在漏洞，沒有嚴格遵守對交易員權限、資金流動的跟蹤，以及前後臺完全分離的規則，信息系統的安全以及密碼保護等多個環節也存在漏洞；而且在既有的監控體系中，將監控重點放在交易員的交易淨頭寸和特定時間段的交易風險控制上，沒有對套利“單邊”交易的總頭寸進行限制，忽視了全部交易的總規模。正是這種例行性的錯誤，使得這些流氓交易員可以經年累月地從事著這些不正當的交易，最終導致巨大損失。
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