2018年，對東風日產來說，是意義非凡的一年。
不僅因為今年是東風日產告別青春期，邁向下一個15年的起始，同時，也是其總銷量進入“後千萬”時代的開端。
15年來，東風日產遇到了好的時代、好的股東、還有好的團隊，因此創造了一個又一個奇蹟。
縱然今年市場突遇寒冬，東風日產還是在11月26日就達成一百萬輛的銷售成績，保證了企業始終按照計劃中的節奏堅定前行。
承前啟後，繼往開來。
那麼，東風日產將如何保持戰略定力，再創輝煌？面向未來的挑戰，東風日產將如何在巨大的不確定性中堅定前行？
近日，在接受功夫AUTO專訪時，東風日產副總經理陳昊已然成竹在胸。
陳昊表示，“東風日產未來五年只做一件事情，就是賣日產智行。我們把日產智行做深做透，在正確的時間、正確的地點賣正確的車型，滿足消費者需求，讓他們理解我們的產品和我們的服務，讓他們對我們的產品和服務感到滿意，這是目前做得最重要的事情。”
在定位、節奏、力度、執行層面
有效把控、嚴格管理
功夫AUTO：1-11月份，東風日產終端累計銷量已經達到103萬輛，再次創造了最快破百萬輛新記錄。在中國車市進入“寒冬”的今天，東風日產如何保持這樣持續增長的記錄？
陳昊：今年市場確實比我們想象的更加殘酷。但我們還是很欣慰，企業還是跟著既定的節奏在走。
這麼多年，東風日產市場營銷體系力不斷變強，體系力強主要來自於我們這幾年在定位、節奏、力度、執行，這四個層面有效的把控和嚴格的管理。
首先是定位，定位說起來簡單，核心是定好每年的目標。這個目標不僅是簡單的量，而是分月、分車型、分地域，把銷量數據想象成三維空間，時間軸、車型軸、地域軸。
管理精度取決於數據的顆粒度，數據越細，可以精確到一天，可以精確到一個4S店，甚至可以精確一個級別的某一個顏色。這首先取決於定位，比如你想在這個市場上保持第幾位，想在哪個城市，或者哪個省份保持第幾位，這就是定位。
然後是節奏和力度，就像我們打一場戰爭一樣，什麼時候開始做促銷，用多少方式促銷，也就是你在正確的時間，正確的地點，用合適的方式能取得勝利，這是一個公司十幾年下來積累的經驗。更重要還是一個團隊，經銷商團隊和主機廠團隊上下默契和配合。
最後是執行，大家一旦定下定位和目標之後，就傻傻堅決執行到底。我們覺得東風日產最大核心競爭力來自於，我們這個團隊在傻傻的堅持，傻傻的執行，堅持到最後就成功了，堅持到最後稍微比別人能夠走得更快一點。我們團隊之所以這幾年走得比較順，最大的原因在於團隊非常勤奮，而不是在於這個團隊多麼聰明。
我們總是在傻傻勤奮著，別人禮拜六、禮拜天休息時，我們團隊同事可能在天南海北和4S店銷售顧問在一起，幫助他們怎麼賣車。可能在這方面，我們比別人做得更優秀一些。
未來五年只做一件事情，就是賣日產智行
功夫AUTO：今年是東風日產15週年，請談一談東風日產過去15年和未來15年有什麼不同。
陳昊：走過15年曆程的東風日產，今年總銷量已經過了1千萬臺。
東風日產的前15年遇到一個好時代，中國汽車行業高速成長，我們2003年成立，一路跟隨著成長。我們還遇到了兩個好股東，在我們成長過程中全力支持我們。我們有一個好團隊，好的企業文化。這個團隊非常優秀，快樂做事文化，成為這個團隊裡DNA。
發展模式、文化理念、股東的支持，以及我們對市場的理解，客戶的沉澱，這些都會幫著我們在後15年快速成長。
面對後15年的目標，整個全球汽車行業面臨革命性的變化。在這個時間點，15年之後汽車是什麼樣的，我想大家也不會有標準的答案。
但是，我們大家還是要先達成一個共識，那就是汽車行業對汽車廠家有三個挑戰：
第一個挑戰，是利潤。全球汽車要把產能釋放出來，都想自己多一點，別人少一點，競爭不斷加劇，從供應商到經銷商，再到主機廠，從終端一直往上游，大家毛利率都在下降，這是一個挑戰。
第二個挑戰，即便毛利率下降，還是會有人覺得不錯，不斷有新的造車勢力進入，選擇從新的動力系統開始革命。比如新能源汽車，每多賣一臺新能源汽車，其實全國燃油車就會少賣一臺，因此燃油車的傳統汽車競爭將更加加劇。
第三個挑戰，在“四化”。“四化”過程中，汽車企業如何能夠用好有限資源？怎麼分配？往哪條路上走？未來還存在很大不確定性。
我一直在強調，東風日產未來五年只做一件事情，就是賣日產智行。我們把日產智行做深做透，在正確的時間、正確的地點賣正確的車型，滿足消費者需求，讓他們理解我們的產品和我們的服務，讓他們對我們的產品和服務感到滿意，這是目前做得最重要的事情。
對我們來講，五年之後，希望東風日產在所有合資企業中，按照品牌進行劃分，從銷量、市佔率、盈利能力、品牌好感度、客戶滿意度、企業經營質量、產品質量等維度衡量，到2022年，挑戰合資品牌TOP 3。目前，我們正朝著這個目標往前走。
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