10月初，遠在美國的賈躍亭因為和許家印鬧翻上了頭條，賈老闆的“前任”孫宏斌也因此火了一把。在各種版本的“賈孫戀”故事裡，孫老闆都被描繪成一個被欺騙與被背叛的老實人形象。被媒體稱為“地產冒險家”、“地產駭客”的孫老闆，如果知道自己在吃瓜
群眾的眼裡是這樣的形象，估計要哭笑不得了。就在大家都以為孫宏斌的心被賈躍亭傷得透透的時候，其實，他已經暗裡又一次出手救了樂視。
融創與樂視
9月29日，孫宏斌的融創將6.94億元拍賣餘款打入北京市第三中級人民法院的指定賬戶。加上早先被凍結的7900萬元保證金，融創以7.73億元的最新手筆搖身成為樂融致新（原新樂視智家、原樂視智新）和樂創文娛（原樂視影業）兩家公司的第一大股東。“孫宏斌是在無奈中找商機。”業內人士分析，他此時接盤，被外界視為其攤低持有成本、挽回虧損的最基本姿態。
直到今天，孫宏斌依舊堅持，當初投資樂視系的邏輯是對的，因為這是“投資消費升級板塊”。雖然接盤樂視網股權鉅虧，但從融創的地產主業角度來看，孫宏斌不僅沒有吃虧，反而可能頗有收益。信息顯示，樂視的土地資源儲備豐厚，多分佈在重點城市。在很多房企都面臨土地儲備降低的情況下，孫宏斌看中的正是樂視龐大的土地資源，因為這個體量幾乎相當於融創土地儲備的一半。
投資樂視，是融創第一次踏出地產圈。“但純地產業務的增量已經不是融創
戰略的第一要義，孫紅斌需要為5年、10年後的融創尋找第二增長點。”融創內部人士透露，投資樂視系，是孫宏斌在地產業務之外尋找第二個IP，而且需要它有市場增長潛力，能在智慧城市、智慧社區的社會大背景下，跟地產業務相互關聯。僅僅依靠融創原有的幾個文旅地產項目，並不能快速實現這一業務的規模化。王健林拋出的世紀牽手一約，給了孫宏斌機會，13座萬達城已在今年6月底全部交割完畢。最近，雖然聽說兩人又有了一些誤會，不過，誤會總會澄清的。由此，融創成為中國文化旅遊物業的最大持有者，文化旅遊板塊的資產超過2000億元。“有了文旅板塊以後，融創現在已經不需要其他多元化了。”孫宏斌說，文旅和地產都是10萬億元的大市場，融創握有雙板塊已經很有競爭力。
拿地！拿地！拿地！
併購！併購！併購！
孫宏斌的收購熱情可以追溯到2014年收購綠城中國失敗之後，又收購陷入危機的深圳佳兆業地產，失敗告終，2016年1月，孫宏斌在收購雨潤上再次遭遇失敗。儘管收購遭遇三連敗，但並沒有阻止他在收購這條路上繼續前進。自從進入2016年，孫宏斌在併購市場上可謂勢如破竹、氣勢如虹。
孫宏斌將2016年定義為融創的新起點，銷售目標為800億元，在2017年衝擊1000億元。在他看來，房地產行業投資邏輯中最重要的是土地價格。“我看了很多公司，一種是現金流沒有問題，但土地價值有問題，然後運轉就轉出一個窟窿；第二類公司是土地價值沒問題，但現金流有問題，因此活不下去。對房地產行業而言，第二類的企業可能更好一點，因為這個行業主要看中的是土地價值。”
融創“地王收割機”的稱號由來已久，在孫老闆的字典裡只有四個字——“併購”和“拿地”！早在2015年底，融創就已經開始大舉進攻二線城市，在長三角的杭州、合肥都曾奪下地王，2016年開始，展開了更大面積的“攻城掠地”，曾經在一天之內兩度刷新了佛山的單價地王紀錄。融創的佈局戰略在業界向來有著很高的評價，其中眾多豪宅標杆項目都取得了難以複製的成功。
“融創從來沒有高價搶地，我看好它，是因為我覺得它不貴。”這是孫宏斌的自始至終的拿地哲學，即使一次又一次拿下地王，對融創來說，只是一次新的決策和戰略佈局，絕對不能算是“貴”的地。
2016年6月，孫宏斌在合肥項目發佈會上透露，“融創已經在全國範圍內停止申請拿地”。而至於一級市場拍地什麼時候重啟，他表示要視後續信貸政策而定，但是融創的併購不會停。然而，孫宏斌剛說完這句話沒兩天，融創就馬不停蹄地去掃地王了，兩個月不到的時間，佔比達到全年拿地宗數的60%，其中近10個是地王。
2017年1月—11月，融創中國完成包括13個萬達文旅城股權在內的多項收購，以每平方米5000元的平均成本計，新增了高達14352.6億元貨值的土地，位居房企新增土地貨值排行榜榜首。如今，融創的全部土地儲備貨值已經高達2.5萬億元，這些土地儲備可以支持融創未來至少5年的發展。隨著未來土地紅利的持續釋放，融創將進入自己的“鑽石時代”。
眼下，中國房地產迎來一輪優勝劣汰調整期，產品比拼、土地比拼異常激烈。規模房企憑藉品牌優勢、產品優勢、融資優勢，以及城市佈局的先發優勢，銷售突飛猛進，同時還結合招拍掛、收併購、品牌輸出、合作拿地等種種方式，大幅提升規模與市場佔有率。融創中國也因此前的先發優勢迎來大收穫，2017年度融創全年合同銷售金額為3620億元人民幣，同比2016年增長高達140%，從2016年TOP7一舉升至TOP4，成為房企TOP10陣營中的最佳“進步生”。
值得注意的是，在房地產下半場，規模房企紛紛有了更長遠、更具想象力的新玩法。萬科要做好城市配套服務商，開展包括養老、裝修、文旅服務在內的多種新業務。恆大、碧桂園也在持續基於房地產進行包括金融、消費在內的多元探索。融創中國也不例外，在規模之外，也同樣注重未來更長遠的大戰略佈局。
2017年，融創接連收購了樂視三家公司股權、萬達13個文旅項目股權，這被孫宏斌解讀為融創看好大文娛、大消費產業併為之提前做好的佈局準備。“十年後，如果行業就剩20家、50家、100家企業時，房地產可能就進入了下半場。“他強調，房地產的下半場，就是投資美好生活。“買好房子，看電影，買電視，去旅遊”，孫宏斌在定義“美好生活”的同時，也定調了未來融創發展的新方向。
今年上半年，孫宏斌再一次表示，此次調控遠超過以往，融創將不再買地了。“此次調控的力度大於過去任何一次調控，過去是上有政策下有對策，這一次下面真沒有對策了。”你相信嗎？
好戲才開始
整體合同銷售額同比增長76%至1915.3億元，權益合同銷售金額同比增加83.7%至1378億元；營業收入465.8億元，同比增長215.3%；歸母淨利63.6億元，同比增長389.3%……有息債務整體下降95億，手握賬面現金高達874.2億……這是融創中國2018年上半年的成績單。成績單的背後，已有人將其列為內地房地產巨頭中最值得看好的價值標的。
目前，融創已累計與203家機構開展了併購或項目合作，由此帶來的規模和版圖擴張，也是它從2013年的銷售500億、行業前10名開外，衝進2017年年銷售超過3600億、全國房企排名TOP4的關鍵支撐。
併購擴張被認為是孫宏斌做得最正確的事，其正確的關鍵在於孫宏斌對大勢的把握，以及併購合作的創新踐行。融創的併購基本上都是緊密圍繞以下策略：只在房價升值潛力相對較大的一二線城市選擇標的；只選擇具有優質土地儲備、價格偏低且符合公司戰略方向的項目；側重可儘快上市銷售的項目、側重股權併購，以減輕財務壓力。在萬達一案中，孫宏斌甚至把財務壓力減輕到讓萬達借錢給自己。
這些策略的貫徹，讓融創通過收併購在自己的戰略方向內，以更快的時間拓展了業務版圖，獲得了大量物美價廉，甚至馬上可以產生大量現金流的優質土地和項目，既保障了收併購的規模擴張與財務安全，也保障了收併購後的發展與利潤空間。
2018中期報告顯示，融創的土地儲備規模已達2.31億平米，總貨值3.29 萬億，其中超過92%位於供求關係健康的一二線及環一線城市，而這其中的70%都是通過收併購合作獲得，並且平均成本只有4470元/平米。2018年上半年，融創通過合作模式獲得的土地綜合成本更是降低到了3620元/平米。這也是行業整體調控下，融創逆勢實現銷售數據、營業收入、淨利潤和毛利率全方位提升，開創出新的“融創現象”的關鍵之一。而這種全方位提升，對融創來說，好戲才剛剛開始。
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